Стратегический менеджмент синергия тест: Стратегический менеджмент.Тест МФПУ Синергия Сдача Online

Стратегический менеджмент. Ответы на тест Синергия. . Заказ любых студенческих работ по выгодным ценам ‎| Биржа студенческих работ

Для вашего удобства работа в PDF файле.
Воспользуйтесь поиском Ctrl+F.
64 вопроса
Ответы выделены в документе.
Последняя сдача в 2022 г на 90 баллов.
Вы покупаете ответы на вопросы, которые указаны в описании.

1. Анализ работы быстро растущей сети магазинов, расположенных в пяти крупных городах России, показал следующее. Только 65% покупателей довольны качеством и ассортиментом товаров, при этом почти 90% довольны расположением магазинов и ценовой политикой. Предложите вариант миссии для этой сети магазинов.

2. Базовая стратегия …, или стратегия последнего средства – это стратегия, реализуемая в случаях, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста.

3. В маркетинговую стратегию организации входят следующие составляющие:
• ценообразование
• источники финансирования
• кадровая политика
• исследования рынка
• система продвижения товара и рынок

4. В рамках используемого корпорацией управления портфеля на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы выяснилось, что бизнес-единица попала в поле матрицы, называемое «Дойная корова». Какая стратегия в отношении данной бизнес-единицы целесообразна? Почему?
• поскольку прибыльность низкая, но рынок быстро развивается, прежде всего, необходим анализ: сможет ли эта бизнес-единица превратиться в «Звезду»
• поскольку прибыльность высокая и растущая, необходимы максимальные инвестиции в эту бизнес-единицу
• поскольку прибыльность высокая, но темпы роста рынка низкие, необходимо поддержание прибыльности бизнес-единицы с одновременными инвестициями в другие направления бизнеса
• поскольку и прибыльность, и темпы роста рынка низкие, необходим «сбор урожая» и ликвидация данной бизнес-единицы

5. В Эшриджскую модель разработки миссии входят следующие элементы: …
• цель (предназначение организации)
• финансовый результат

• стратегия
• ценности
• учет интересов стейкходеров
• стандарты поведения сотрудников

6. Главная задача анализа внутренней среды фирмы состоит в признании менеджментом необходимости …
• изменить характер экономических отношений с основными партнерами организации
• начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации
• сокращения количество уровней иерархии организации и расширения сферы контроля менеджеров
• сохранить текущий организационный уклад

7. Документ, устанавливающий стратегические цели и задачи организации, сроки, средства и способы их достижения, а также ресурсы, необходимые для реализации стратегии, называется стратегическим …
• анализом
• планом
• процессом
• целеполаганием

8. Для менеджера-стратега сотрудники являются основой организации. Какой подход к мотивации персонала использует менеджер-стратег?
• оперативно вознаграждав персонал за четкое исполнение должностных инструкций
• сосредоточить затраты на персонал на денежном вознаграждении, сэкономив на обучении и развитии сотрудников
• вознаграждать персонал за достижения в ключевых областях, важных для долгосрочного успеха

9. Для подхода к управлению организациями, называемого бюджетированием, характерно: …
• краткосрочный характер планирования
• направленность во внутреннюю среду организации
• допустимость эмпирических решений
• предвидение изменений реактивный подход к управлению

10. Для стратегического плана характерны принципы: …
• ориентация на краткосрочный результат
• системности
• обоснованности
• однозначности развития и оценки рисков

• достижимости целей
• измеримости цели

11. Для стратегического управления характерна ориентация на …
• долгосрочную перспективу и необходимость отслеживать текущие изменения
• долгосрочную перспективу и игнорирование текущих изменений
• краткосрочную перспективу и необходимость отслеживать долгосрочные изменения
• краткосрочную перспективу и необходимость отслеживать текущие изменения

12. Заключительным этапом комплексного ситуационного анализа является определение предпочтительных стратегических действий и выявление главных проблем организации, иначе говоря, обоснование ее …

13. И. Ансофф классифицировал виды стратегического управления в зависимости от степени нестабильности внешней среды. Какой из видов стратегического управления по данной классификации актуален при существенной нестабильности внешней среды?

• управление на основе экстраполяции тенденций (долгосрочное планирование)
• управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование)
• управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам)

14. … интеграция предполагает рост организации за счет присоединения к ней организаций-конкурентов, которые производят аналогичную продукцию, или установления контроля над ними.

15. … — ключевой элемент стратегического процесса, совокупность конкретных действий по достижению намеченных стратегических целей

16. Коммерческая компания занимается разработкой стратегии. Какой из признаков, характеризующих стратегический и оперативный менеджмент, является в данном случае определяющим?
• развитие организации за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой
• поиск путей эффективного использования ресурсов, что обеспечит снижение себестоимости продукции

• объем продаж и прибыльность, что обеспечит компании устойчивее развитие

17. Компания решила реализовать стратегию роста за счет производство новой модификации известной продукции с последующей реализации на рынке, уже освоенном организацией. О каком направлении роста и почему здесь идет речь?
• речь идет о концентрированном росте, поскольку он связан с развитием производимого продукта, захватом или расширением рынка внутри отрасли, в которой организация находится
• речь идет о интегрированном росте, поскольку для него характерно расширение организации за счет добавления новых структур
• речь идет о диверсифицированном росте, поскольку он связан с развитием за счет проникновения в другие, новые для данной организации отрасли

18. Комплексное описание долгосрочной концепции бизнеса, определяющее ключевые цели, направления и действия, необходимые для устойчивого развития компании, называется …

• программой стратегического развития
• стратегической зоной хозяйствования
• объектом стратегического управления
• стратегической позицией компании

19. Концепция стратегического управления рассматривает персонал организации, в качестве…
• одного из факторов конкурентного преимущества организации
• одного из ресурсов организации
• основного фактора сопротивления организационным изменениям
• основного источника стратегических инициатив

20. К предписывающим школам стратегического менеджмента, относят …
• школу дизайна
• школу конфигурации
• школу обучения
• школу позиционирования
• школу планирования
• школу внешней среды

21. К признакам стратегического менеджмента деятельности организации относятся:
• создание бюрократических организационных структур

• создание условий для непрерывного сбора и анализа информации
• экстенсивный подход к аккумулированию данных
• создание системы управления знаниями
• стремление влиять на процессы, происходящие во внешней среде

22. К приоритетам оперативного управления относятся: …
• поиск новых возможностей в конкурентной борьбе
• ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу
• эффективное использование внутренних ресурсов
• прибыльность и рациональность
• системность, гибкость, способность к изменениям

23. К специфическим школам стратегического менеджмента, относят…
• когнитивную школу
школу власти
• школу дизайна
• школу конфигурации
• школу культуры
• школу предпринимательства

24. К функциональным стратегиям относят …
• портфельную
• отраслевую
• маркетинговую

• производственную
• финансовую

25. Миссия организации – это …
• детальное описание будущего идеального состояния организации
• утверждение, определяющее смысл существования организации, ее предназначение
• принятая в организации долгосрочная концепция управления хозяйственной деятельностью
• утверждение, определяющее систему ценностей, принципы работы, уникальность организации

26. Невысокие входные барьеры, неопределенность, динамичные изменения и отсутствие надежного взаимодействия с партнерами характеризуют …
• зрелые отрасли
• отрасли на стадии спада
• зарождающиеся или растущие отрасли
• отрасли, находящиеся на любой стадии жизненного цикла

27. Недостатками и ограничениями стратегического менеджмента является то, что …
• негативные последствия ошибок стратегический предвидения ниже, чем в оперативном управлении

• необходимы большие затраты времени и ресурсов для старта процесса стратегических изменений, результат которых может быть получен лишь в отдаленном будущем
• стратегический менеджмент не дает точной и детальной картины будущего
• стратегический менеджмент не может быть сведен к набору стандартных схем и процедур

28. Обеспечение объемов производства, строительство новых цехов, разработка и внедрение технологий относится к …стратегическим целям организации
• финансово-экономическим
• производственным
• организационным
• рыночным

29. Объединение фирм, сходных между собой по ключевым конкурентным характеристикам и отличающихся по ним от других фирм отрасли или рынка, называется
• стратегической группой
• отраслевой стратегией
• отраслевым конгломератом
• стратегической корпорацией

30.

Описание будущего идеального состояния организации, ориентир в процессе долгосрочных изменений называется … организации
• стратегическим видением
• стратегическим планом
• долгосрочным планом
• миссией организации

31. Основной вывод который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов: …
• возможностей, которые рынок предоставляет организации
• целей, которые ставит перед собой организация
• целей ближайших конкурентов организации
• состояния законодательной базы государства, регулирующей экономические отношения
• ресурсов, которыми обладает организация

32. Отдельный сегмент рынка, в котором успешно работает фирма или на который она желает выйти, называется …
• стратегической зоной хозяйствования
• программой стратегического развития
• объектом стратегического управления
• стратегическим портфелем

33. Отраслевая стратегия «снятия сливок» характеризуется тем, что компания . ..
• снижает цены на свою продукцию по сравнению с конкурентами
• устанавливает высокие начальные (ажиотажные цены на новую продукцию)
• копирует продукцию известных брендов
• разрабатывает и популяризирует свою торговую марку

34. Под… анализа понимают различные формализованные процедуры и операции, принятые формы и способы упорядочения и обработки данных, графические объекты., формулы, логические приемы и метафоры и т.п.

35. Подходы к управлению организациями развивались от бюджетирования к стратегическому менеджменту. Для какого из этапов развития подходов к управлению организациями и почему характерна возможность использования экстраполяции?
• для этапа долгосрочного планирования, поскольку темп изменений сравним с реакцией организации, а акцент в управлении делается на предвидение
• для этапа стратегического планирования, поскольку темп изменений сравним с реакцией организации, а акцент в управлении делается на исследование
• для этапа стратегического менеджмента, поскольку темп изменений быстрее реакции организации, а акцент в управлении делается на творчество

36. Поиск ответа на вопрос: «Как достичь поставленных целей?», формулировку долгосрочной концепции управления деятельностью организации и описание ее основных параметров называют …

37. Полнее или частичное изменение организационной структуры является… действием в процессе реализации стратегии предприятия
• недопустимым
• крайне редким
• необходимым
• весьма распространенным ошибочным

38. По мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, удачная формулировка миссии – это описание следующих основных составляющих: …
• круг удовлетворяемых потребностей
• планируемые финансовые показатели
• характеристика продукции фирмы и ее конкурентных преимуществ
• занимаемая доля рынка
• перспективы роста бизнеса

39. Понятия «видение» и «миссия» являются важнейшими для стратегического менеджмента, однако следует их различать. В чем разница понятий «видение» и «миссия»?
• если миссия организации очерчивает ее фундаментальные принципы, то видение – желаемое будущее, к которому стремится организация
• если миссия свидетельствует о предназначении и системе ценностей организации, то видение – о необходимых планах, мероприятиях, ресурсах
• если формулировка миссии раскрывает цели и задачи организации, то видение – идеальный образ, которому организация собирается соответствовать

40. … портфельные стратегии основаны на использовании доступной информации для увеличения эффективности внести инвестиций по сравнению с простой диверсификацией.

41. Правильное использование в организации формулировки ее миссии может способствовать …
• созданию благоприятной организационной культуры, но не влияет на эффективность управления улучшению репутации компании, но не помогает
• созданию требуемой культуры
• притоку новых клиентов, но как правило, приводит к росту текучести кадров
• повышению эффективности управлению и созданию благоприятной организационной культуры

42. Применительно к стратегическому менеджменту можно говорить о стратегическом анализе, как первом этапе изучения организации и ее внешней среды, а … — рассматривать в качестве синтетической составляющей исследования
• сбор информации об объекте исследования
• формирование стратегии
• реализацию стратегии
• управление прибыльностью организации

43. Проектирование миссии может осуществляться с применением технологии бизнес-инжиниринга как определение позиции в трехмерной системе координат. О какой из координат данной модели и почему идет речь, когда говорят о ресурсах, организационной структуре, компетенциях сотрудников?
• координата «Надо», т.к. речь идет о потребностях рынка
• координата «Могу», т.к. речь идет о возможностях организации
• координата «Хочу», т.к. речь идет о философии бизнеса

44. … рост связан с развитием производимого продукта, захватом или расширением рынка внутри отрасли, в которой организация в настоящее время работает.

45. … рост связан с развитием за счет проникновения в другие, новые для данной организации отрасли.

46. Руководство организации уделяет определенное внимание задачам стратегического управления. Топ-менеджмент организации признает стратегические задачи достаточно важными, но решаются они в ряду других задач управления и в рамках традиционной для организации структуры. Как можно охарактеризовать стратегическое управление в данной организации?
• стратегическое управление носит плохо формализованный, фрагментарный, возможно, стихийный характер
• стратегическое управление охватывает своим влиянием все уровни управления и все производственно-хозяйственные функции организации
• стратегическое управление носит систематический, перманентный характер

47. Снижение спроса, ужесточением и усложнением конкуренции, сокращение средней прибыли, увеличение количества слияний и поглощений характеризуют …
• зарождающиеся или растущие
• отрасли зрелые отрасли
• отрасли на стадии спада
• отрасли, находящиеся на любой стадии жизненного цикла

48. Совокупность стратегических зон хозяйствования, характерных для конкретного этапа развития компании, образуют ее …

49. Состояние факторов внутренней среды организации исследуется в следующих сегментах SWOT-матрицы: …

50. Сторонники данной научной школы стратегического менеджмента концентрируют свое внимание на выборе стратегических рыночных позиций организации. О какой научной школе и почему идет речь?
• о школе дизайна, т.к. она понимает сущность стратегического управления
• о школе планирования, т.к. она понимает сущность стратегического управления как формальный процесс
• о школе позиционирования, т.к. она понимает сущность стратегического управления как аналитический процесс

51. Стратегические цели организации – идеальное предвосхищение результатов деятельности организации в стратегической перспективе. Приведите пример классификации целей по функциональным областям.
• экономические (например, рост производительности) и неэкономические (например, улучшение условий труда)
• рыночные, производственные, организационные, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные
• количественные (например, сумма прибыли) и качественные (например, социальная ответственность)

52. Стратегический … — это подсистема стратегического менеджмента, координирующая функции стратегического анализа, планирования и коррекции контроля.

53. Стратегия … интеграции заключается в увеличении принадлежащего организации участка в цепочке преобразования сырья в конечную продукцию.

54. Стратегия, которая ставит задачей укрепить рыночные отношения позиции организации, сделать ее конкурентоспособной, успешно реагировать на изменения рыночной ситуации, называется …
• базовой стратегией
• стратегией достижения конкурентных преимуществ
• стратегией поведения в конкурентной среде
• отраслевой стратегией

55. Стратегия, описывающая общее направление развития организации, прежде всего, в области производственной и сбытовой деятельности, называется …
• базовой стратегией
• стратегией достижения конкурентных преимуществ
• портфельной стратегией
• отраслевой стратегией

56. Стратегия … реализуется в случаях, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда в условиях спадов и кардинальных изменений в экономике организации необходимо повышение эффективности.

57. Удачная формулировка миссии должна содержать определенные компоненты, в частности «Продукты и услуги». На какой вопрос и почему отвечает компонента миссии «Продукты и услуги»?
• на вопрос: «Как производить?», поскольку иллюстрирует ориентацию на использование новейших илитрадиционных технологий
• на вопрос: «В чем уникальность организации?», поскольку иллюстрирует особенности, дающие стратегические преимущества организации по сравнению с конкурентами
• на вопрос: «Для кого производить?», поскольку иллюстрирует целевых потребителей: правительственные агентства, индустриальные потребители, определенные группы общества
• на вопрос: «Что производить?» поскольку иллюстрирует рыночные преимущества организации в сочетании с дополнительными ключевым

58. … успеха – это факторы, которые имеют определяющее значение для успешности и конкурентоспособности организации в конкретной отрасли.

59. Успешное формирование и реализация стратегии возможны лишь при условии обладания менеджерами определенными компетенциями. Что является необходимым для менеджера-стратега?
• акцент на левополушарное мышление (логика., рациональность)
• умелая констатация текущего состояния внешней среды (внешняя среда как «фотография»)
• синтез интуиции и творческого подхода

60. Функциями стратегического планирования являются:
• стратегическое программирование
• составление сменных заданий для сотрудников
• разработка бизнес-планов
• выбор основных целей

61. … — это детальное описание будущего идеального состояния организации., которое служит ориентиром в процессе постоянных изменений в долгосрочной перспективе.

62. … это комплекс исследований, направленных на глубокое и всестороннее изучение текущего состояния организации и внешнего окружения в интересах выявления критических факторов стратегического успеха и обоснованного выбора стратегии.

63. … — это отдельный сегмент рынка или комбинация сегментов, в которых успешно работает компания или на которые она желает иметь выход в перспективе.

64. … — это процесс разработки и реализации комплекса стратегических решений, принимаемых на основе сопоставления потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения и определяющими долговременное развитие организации в соответствии с принятой стратегией.

Стратегический менеджмент — вступительный тест Синергии

Описание

Стратегический менеджмент — вступительный тест Синергии. Готовые ответы

А1. Стратегический менеджмент – это:

1) процесс принятия долгосрочных решений, ведущих к увеличению прибыли организации;
2) деятельность, состоящая в выборе сферы и системы действий по достижению
долгосрочных целей и распределению ресурсов, необходимых организации
в постоянно меняющихся условиях;
3) определение ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, когда принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность компании.

A2. Функция менеджмента, заключающаяся в постановке целей и определения
путей их достижения, называется:

1) планированием;
2) организацией;
3) мотивацией.

A3. Основоположником школы научного менеджмента считается:

1) Анри Файоль;
2) Фредерик Тейлор;
3) Мэри Паркер Фоллетт.

A4. Стратегия организации – это:

1) программа развития, определяющая приоритеты долгосрочных задач, методы
привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению целей, с учетом состояния внутренней и внешней среды организации;
2) план развития организации, касающийся сферы, средств и видов ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации
в отрасли;
3) система достижения целей, определяемая миссией организации, обращенной на
саму организацию и на ее внешнюю среду.

А5. Управленческое решение, предполагающее выбор критерия, оценку ограничений и анализ альтернатив, называется:

1) интуитивным;
2) основанным на суждениях;
3) рациональным;

А6. К основным факторам, определяющим характер корпоративной стратегии,
относятся:

1) правовые нормы и экономические нормативы;
2) ориентация потребителей продукции организации;
3) политические, социальные, технологические.

А7. Стратегия роста нацелена:

1) на поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска;
2) на изменение внутренней структуры организации, прежде всего за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении;
3) на расширение рыночной деятельности, увеличение активов и объемов инвестирования.

А8. Стратегия … наиболее привлекательна для организации в условиях снижения
отраслевой нормы прибыли

1) концентрированного роста;
2) консервативного роста;
3) диверсификации;

А9. Уровни управления – это:

1) состав совета директоров компании;
2) вертикальное разделение труда менеджеров;
3) виды менеджмента по отраслям экономики.

А10. Организация, использующая стратегическое управление, планирует свою деятельность на ближайшие годы, исходя, как правило, из того, что:

1) окружающая среда не будет подвергаться изменениям;
2) окружающая среда не будет подвергаться значительным изменениям;
3) в окружении организации постоянно происходят изменения.

А11. Функция менеджмента, заключающаяся в разработке структуры организации
и обеспечения ее всем необходимым для работы, называется:

1) мотивацией;
2) организацией;
3) координацией.

А12. SWOТ-анализ включает в себя анализ:

1) сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами;
2) конкретных целевых рынков;
3) сильных и слабых сторон в деятельности организации в сравнении с возможностями и угрозами.

А13. Управленческое решение, заключающееся в необходимости выбора одного из
двух противоположных вариантов, называется:

1) многоальтернативным;
2) инновационным;
3) бинарным.

А14. При медленном росте рынка для организации, имеющей сильные конкурентные позиции, наиболее предпочтительна корпоративная стратегия:

1) интеграции;
2) рестрикции;
3) инновации.

А15. Внешняя среда организации – это:

1) совокупность субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного
контроля самой организации и которые могут оказать влияние на ее стратегию;
2) различные системы, с которыми организация взаимодействует и влиять на которые в целом не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы
этих систем;
3) совокупность контрагентов (субъектов рынка), взаимодействующих с организацией, но на поведение которых организация не может оказывать непосредственное
воздействие.

А16. Основной целью финансовой стратегии организации является:

1) максимизация прибыли;
2) определение оптимальной структуры основного и оборотного капитала;
3) обеспечение финансовой устойчивости и независимости организации;

А17. Демократичный лидер:

1) как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных
и почти не дает им свободы в принятии решений;
2) старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, поощряет
творчество, привлекает к принятию решений;
3) использует власть принуждения; полагает, что подчиненные не любят трудиться
и при любой возможности избегают работы.

А18. Основоположником административной школы считается:

1) Фредерик Тейлор;
2) Абрахам Маслоу;
3) Анри Файоль.

А19. Стратегическое планирование:

1) определяет выбор средств для достижения целей на период от года до пяти лет;

2) обеспечивает достижение общих целей организации на период пять и более лет;
3) ориентировано на фактическое достижение намеченных целей при имеющихся
ресурсах на период до 1 года с детализацией по месяцам и отдельным функциональным областям организации.

А20. К основным конкурентным стратегиям, по M. Портеру, относится:

1) стратегия роста, обеспечивающая текущее развитие организации;
2) стратегия лидерства на основе низких издержек;
3) инновационная стратегия, обеспечивающая будущее развитие организации.

А21. Критерий эффективности управления – это:

1) условие (стандарт) по которому определяется, насколько качественным является
управление;
2) процесс рационального распределения ресурсов организации;
3) искусство точно знать,

А22. С точки зрения теории и практики мотивации вознаграждение – это … процесс
побуждения себя и других к определенным действиям для достижения поставленных целей.

1) все то, что человек считает ценным для себя.
2) заработная плата;
3) ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего либо.

А23. Власть, основанная на вознаграждении, реализуется посредством влияния:

1) через страх, в результате которого исполнитель верит, что влияющий может наказать его;
2) с помощью харизмы, возникающее вследствие личных качеств руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают;
3) через положительное подкрепление, в результате которого исполнитель верит,
что влияющий может удовлетворить потребности.

А24. Процесс стратегического планирования включает:

1) декомпозицию стратегических целей и задач;
2) определение уровней иерархии стратегических целей и задач;
3) оценку возможностей организации.

A25. Содержание теории «Х» Дугласа МакГрегора можно охарактеризовать следующими тезисами:

1) люди изначально не любят трудиться;
2) способности к творческому решению проблем часто встречаются у работников;
3) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

 

Стратегический менеджмент – вступительный тест Синергии

Оплата производится на банковскую карту. Необходимо уточнить у менеджера, на какую карту банка вам удобно совершать оплату.

После оплаты, свяжитесь пожалуйста с менеджером и пришлите ему чек (фото или скриншот). Тем самым вы подтверждаете, что оплату совершили именно вы.

Курсовую вы можете заказать любым удобным для Вас способом, достаточно обратиться к менеджеру, он поможет осуществить заказ.

Работу можно скачать из личного кабинета, или её продублируют Вам на почту.

Работаем по всей России и СНГ:РоссияВолгоградВоронежЕкатеринбургКазаньКраснодарКрасноярскМоскваНижний НовгородНовосибирскРостов-на-ДонуОмскСанкт-ПетербургПермьУфаЧелябинскАзербайджанБакуГянджаМингечевирСумгайытАрменияАбовянАлавердиАраратАрмавирАрташатАртикАштаракВагаршапатВанадзорВарденисВедиГаварГорисГюмриДилижанЕреванИджеванКапанМасисРазданСеванСисианСпитакСтепанаванЧаренцаванБелоруссияБарановичиБобруйскБорисовБрестВитебскВолковыскГомельГоркиГродноЖлобинЖодиноКалинковичиКобринЛидаМинскМогилевМозырьМолодечноНовополоцкОршаОсиповичиПинскПолоцкРечицаРогачёвСветлогорскСлонимСлуцкСморгоньСолигорскКазахстанАктауАктобеАлма-АтаАтырауБалхашЖанаозенЖезказганКарагандаКентауКокшетауКостанайКызылордаНур-СултанПавлодарПетропавловскРудныйСемейТалдыкорганТаразТемиртауТуркестанУральскУсть-КаменогорскШымкентЭкибастузКиргизияАйдаркенБалыкчыБаткенБишкекДжалал-АбадИсфанаКадамжайКаиндыКантКара-БалтаКара-КульКара-СууКараколКеминКербенКочкор-АтаКызыл-КияКёк-ДжангакМайлуу-СууНарынНоокатОшСулюктаТаласТаш-КумырТокмакТоктогулУзгенЧолпон-АтаШопоковМолдавияАнений-НойБельцыБессарабкаГлодяныДрокияЕдинецКагулКаларашКаушаныКишинёвЛеоваНиспореныОргеев (Орхей)РезинаРышканыСорокиСтрашеныСынжерейУнгеныФалештыФлорештыХынчештыЧадыр-ЛунгаЧимишлияЯловеныТаджикистанБохтарБустонВахдатГиссарДушанбеИстаравшанИстиклолИсфараКанибадамКулябНурекПенджикентТурсунзадеХорогХуджандУзбекистанАлмалыкАнгренАндижанБекабадБухараДенауДжизакКаршиКокандКунградМаргиланНавоиНаманганНукусСамаркандТашкентТермезУргенчФерганаХиваХоджейлиЧартакЧиназЧирчикШахрисабз

Введение в три теста Портера

Три теста Портера — это проверки, которые вы можете провести, чтобы убедиться, что ваша стратегия диверсификации, вероятно, будет успешной в создании ценности для бизнеса.

Давайте рассмотрим подробнее…

Что такое три теста Портера?

Майкл Портер разработал три теста для компании, чтобы проверить, будет ли диверсификация успешной в создании акционерной стоимости.

Три теста:

• Тест на привлекательность: Насколько привлекателен новый рынок?
• Тест на стоимость входа: насколько дорого обходится выход на рынок?
• Тест на лучшее положение: как компания окажется в лучшем положении?

Если ваша диверсификация не может пройти вышеуказанные тесты, вам следует подумать, является ли эта стратегия жизнеспособной, которая поможет вашему бизнесу.

Что такое тест на привлекательность?

Тест на привлекательность определяет, является ли новый рынок привлекательным для компании, чтобы выйти на него в первую очередь.

Это важный вопрос, потому что диверсификация способна создавать ценность для бизнеса только в том случае, если новый рынок, на который вы выходите, способен генерировать доход, превышающий затраты на вход.

В идеале диверсификация должна дать вам возможность получать больший доход, чем ваши текущие рыночные возможности.

Некоторые соображения о привлекательных рынках:

• Они не должны быть на пике роста, чтобы быть привлекательными для выхода на рынок
• Выход на рынок на ранней стадии жизненного цикла дает определенные преимущества
• Они должны быть в состоянии поддерживать долгосрочный жизнеспособный рост вашего бизнеса
• Привлекательность не означает обязательно низкую стоимость входа
• Привлекательность не означает это не означает, что между ним и вашим текущим рынком обязательно есть сходство

Тест стоимости входа

Тест стоимости входа оценивает, является ли потенциальная прибыльность рынка выше или ниже стоимости входа. Если он ниже, то вам не следует искать вход в рынок.

Этот тест требует некоторого исследования вашего нового рынка, чтобы установить все расходы, которые вы понесете, управляя новым предприятием. Подумайте о существующих конкурентах, у которых уже есть масштаб и опыт, и о том, сколько вы потратите, если будете конкурировать с ними.

Если вы не уверены, то тест MVP или проверка концепции могут стать способом минимизировать стоимость входа и собрать достаточно отзывов, чтобы решить, стоит ли агрессивно выходить на новый рынок.

Некоторые соображения о стоимости входа:

• Вы могли бы приобрести бизнес или подразделение, а не создавать новый продукт или услугу
• Вам следует использовать другие инструменты, такие как Five Forces, чтобы понять рынок
• Убедитесь, что вы оцениваете активность конкурентов по размерам их команд ( использовать LinkedIn) к своим опубликованным учетным записям и новостям

Что такое тест Better Off?

Тест Better Off позволяет установить, выиграет ли компания или новое подразделение от диверсификации и, таким образом, получит какое-либо конкурентное преимущество. Чтобы пройти тест, должна быть какая-то ощутимая выгода для существующей компании, приобретенной компании или нового бизнес-подразделения.

Преимущество может проявляться во многих формах, таких как расширение возможностей или доступ к новым рыночным каналам, но для достижения успеха в долгосрочной перспективе это должно быть реализовано.

Некоторые соображения для теста Better Off Test:

• Преимущества должны быть постоянными, а не разовыми
• Просмотрите все свои бизнес-операции, чтобы оценить каждую из них с точки зрения диверсификации
• Убедитесь, что у вас есть необходимые навыки в бизнесе для достижения побед диверсификации
• Оцените тест Better Off после диверсификации, чтобы убедиться, что вы получаете все преимущества

Каковы преимущества трех тестов Портера?

Преимущества использования Трех тестов Портера включают:

• Более высокие шансы на успех диверсификации
• Это простые тесты, бросающие вызов мышлению
• Их можно разделить и распределить между специалистами в команде
• если делать последовательно, можно сэкономить время на идеях, которые не сработают

Каковы недостатки трех тестов Портера?

Некоторые недостатки Трех тестов Портера включают:

• Требуются другие структуры для оценки рынка
• Ответы на некоторые вопросы субъективны
• В двух из трех тестов присутствует элемент неопределенности

Какие инструменты следует использовать с тремя тестами Портера?

Три теста Портера хорошо работают в сочетании с другими фреймворками. Модель «Пять сил» Портера или модель «Шесть сил» — отличный способ установить привлекательность, глядя на динамику потенциального рынка, в то время как матрица Ансоффа — широко используемый инструмент при рассмотрении диверсификации в целом. Наконец, прочитайте общие стратегии Портера, чтобы установить альтернативные варианты диверсификации.

Кто изобрел три теста Портера?

Майкл Портер разработал три теста для успешной диверсификации в 1987 году в работе «От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии». Это тот самый Майкл Портер, который разработал «Пять сил», «Общие стратегии» и «Анализ четырех углов». Он ответственен за много размышлений в стратегии!

8.3 Диверсификация – стратегическое управление

Существует множество причин, по которым компания может рассмотреть возможность диверсификации. Стратегии диверсификации могут помочь снизить риск компании, работающей только в одной отрасли. Если в отрасли возникают проблемы или замедляется работа, работа в других отраслях может помочь смягчить последствия. Компании также могут диверсифицировать свою деятельность в своей отрасли. Существует три типа диверсификации:

1. — Диверсификация в направления деятельности в той же отрасли; Например, Volkswagen покупает Audi.
2. — Диверсификация в новые отрасли, такие как Amazon, входящая в бизнес продуктовых магазинов после покупки Whole Foods.
3. — Работа на различных географических рынках, что является корпоративной стратегией Starbucks, Target и KFC.

Целью всех трех стратегий диверсификации является достижение синергии. Как фирма может работать более эффективно и действенно благодаря своим усилиям по диверсификации?

Три теста на диверсификацию

Предложенный шаг по диверсификации должен сначала ответить на три вопроса, чтобы определить, следует ли его принять или отклонить (Портер, 1987).

1. Насколько привлекательна отрасль, в которую фирма собирается войти? Если у отрасли нет сильного потенциала прибыли, вход в нее может быть очень рискованным. Анализ пяти сил Портера может помочь в этой оценке.
2. Сколько будет стоить вход в отрасль? Руководители должны быть уверены, что их фирма может окупить расходы, которые она поглощает при диверсификации. Когда Philip Morris купила 7Up, она заплатила в четыре раза больше, чем на самом деле стоила 7Up. Компенсация этих затрат оказалась невозможной, и 7Up был продан менее чем через 10 лет.
3. Будет ли лучше новое подразделение и фирма? Если хотя бы одна сторона не получит конкурентного преимущества, диверсификации следует избегать. В случае Philip Morris и 7Up, например, ни одна из сторон не получила существенной выгоды от объединения.

Родственная диверсификация

Связанная диверсификация происходит, когда фирма переходит в новую отрасль, имеющую важное сходство с существующей отраслью или отраслями фирмы (рис. 8.1). Поскольку фильмы и телевидение являются аспектами развлечения, покупка Disney компании ABC является примером связанной диверсификации. Некоторые фирмы, занимающиеся соответствующей диверсификацией, стремятся развивать и использовать ключевую компетенцию, чтобы стать более успешными. A — это набор навыков, который конкурентам трудно имитировать, который можно использовать в различных сферах деятельности и который способствует получению выгод для клиентов в каждой сфере деятельности (Prahalad & Hamel, 19).90). Например, Newell Rubbermaid умеет выявлять неэффективные бренды и интегрировать их в три бизнес-группы: (1) товары для дома и семьи, (2) товары для офиса и (3) инструменты, оборудование и коммерческие товары.

Рисунок 8.3. Estee Lauder иллюстрирует родственную диверсификацию на примере своего предприятия по производству средств по уходу за кожей, макияжа и средств по уходу за волосами.

Honda Motor Company представляет собой хороший пример использования основной компетенции за счет соответствующей диверсификации. Хотя Honda больше всего известна своими легковыми и грузовыми автомобилями, на самом деле компания начинала с мотоциклетного бизнеса. Соревнуясь в этом бизнесе, Honda развила уникальную способность создавать небольшие и надежные двигатели. Когда руководители решили диверсифицировать свою деятельность в автомобильной промышленности, Honda добилась успеха отчасти потому, что использовала эту возможность в своем новом бизнесе. Honda также применила свои навыки в области двигателестроения в производстве вездеходов, газонокосилок и лодочных моторов.

Иногда преимущества родственной диверсификации, на которые надеются руководители, никогда не достигаются. И безалкогольные напитки, и сигареты являются продуктами, которые не нужны потребителям. Компании должны убедить потребителей покупать эти продукты с помощью маркетинговых мероприятий, таких как брендинг и реклама. Таким образом, на первый взгляд казалось, что приобретение 7Up компанией Philip Morris дает возможность Philip Morris использовать свои маркетинговые навыки и применять их в новой отрасли. К сожалению, возможные преимущества 7Up так и не были реализованы.

Несвязанная диверсификация

«Не кладите все яйца в одну корзину» часто является хорошим девизом для индивидуальных инвесторов. Создавая портфель акций, инвестор может свести к минимуму шансы понести огромные убытки. Некоторые руководители придерживаются аналогичного подхода. Вместо того, чтобы пытаться развивать синергию между предприятиями, они стремятся к большей финансовой стабильности для своих фирм, владея множеством компаний. Berkshire Hathaway Уоррена Баффета уже давно демонстрирует высокие результаты, покупая компании и улучшая методы их управления. Ниже мы иллюстрируем некоторые из различных групп в их очень диверсифицированном портфеле фирм.

Таблица 8.1 Несвязанная диверсификация в Berkshire Hathaway

В страховую группу Berkshire входят такие фирмы, как General Reinsurance Corporation и GEICO. Они поддерживают силу капитала на исключительно высоком уровне, что дает им преимущество, понятное даже пещерному человеку.	Финансовое благополучие Berkshire также поддерживается коммунальными и энергетическими компаниями, входящими в состав MidAmerican Energy Holdings Company.	Их бизнес по производству одежды включает в себя такие известные имена, как Fruit of the Loom и Justin Brands.
Строительные компании включают Acme Building Brands, производителя знаменитого кирпича, а также компанию по производству красок Benjamin Moore & Co.	FlightSafety International Inc. — компания Berkshire, занимающаяся высокотехнологичным обучением операторов самолетов и судов.	Розничные холдинги включают ряд мебельных предприятий, таких как R.C. Willey Home Furnishings, Star Furniture Company и Jordan’s Furniture, Inc.
В 2002 году Berkshire приобрела компанию Pampered Chef, Ltd., крупнейшего прямого продавца кухонных принадлежностей.0169	Баффет был пристрастием к конфетам See’s Candies, которые он купил у семьи See’s в 1972 году.	Все акционеры поддержали покупку железной дороги Burlington Northern Santa Fe Corporation в 2009 году.

Зачем компании по производству безалкогольных напитков покупать киностудию? Трудно представить логику такого шага, но Coca-Cola поступила именно так, купив Columbia Pictures за 750 миллионов долларов. Это хороший пример несвязанной диверсификации, которая происходит, когда фирма входит в отрасль, не имеющую сколько-нибудь существенного сходства с существующей отраслью или отраслями фирмы (таблица 8.1). К счастью для Coca-Cola, ее вложения окупились — всего семь лет спустя Columbia была продана Sony за 3,4 миллиарда долларов.

Однако большинство несвязанных усилий по диверсификации не имеют счастливого конца. Harley-Davidson, например, когда-то пытался продавать воду в бутылках под маркой Harley. Starbucks пыталась диверсифицироваться, предлагая мебель под брендом Starbucks. Обе попытки закончились катастрофой. Хотя Harley-Davidson и Starbucks пользуются культовыми брендами, эти стратегические ресурсы просто не были эффективно переданы предприятиям по производству бутилированной воды и мебели.

Другой пример, зажигалка Zippo попыталась избежать этого сценария. По словам генерального директора Джеффри Бута, зажигалка Zippo рассматривается потребителями как «надежный, долговечный, сделанный в Америке, культовый» бренд (Associated Press, 2011). Этот бренд способствовал 90-летнему успеху фирмы. Но будущее легкого бизнеса туманно. Эта тенденция к снижению, вероятно, сохранится, поскольку во многих странах курение становится все менее привлекательным. Чтобы спасти свою компанию, руководители Zippo хотят диверсифицировать ее.

Рисунок 8.5. Надежность продукции Zippo иллюстрирует эта зажигалка, которая до сих пор работает, несмотря на то, что была произведена в 1968 году.

В частности, Zippo хочет пойти по пути, проложенному Эдди Бауэром и Victorinox Swiss Army Brands Inc. Бренд одежды Bauer эффективно использовался для продажи внедорожников Ford. Высококачественный образ швейцарских армейских ножей использовался для продажи багажа и часов с маркой Swiss Army. С 2020 года Zippo расширилась до карманных ножей, зажимов для денег, карманных фонариков, держателей ключей, письменных принадлежностей и рулеток. Попытка выяснить, какие из этих вариантов диверсификации окажутся выигрышными, например Ford Explorer Эдди Бауэра, а какие проиграют, например бутилированная вода под маркой Harley, была ключевой задачей, стоящей перед руководителями Zippo.

Географическая диверсификация

Фирмы также могут диверсифицироваться за счет географического расширения. Эту стратегию используют крупные магазины, такие как Target и Best Buy. Starbucks и KFC добились успеха благодаря международной экспансии, а также внутренней экспансии. Синергия развивается несколькими способами. Многие административные функции, такие как логистика, закупки, управление персоналом и юридические вопросы, могут быть объединены на корпоративном уровне, поэтому их не нужно дублировать в каждом месте. Разработка нового магазина также стала проще. Уже разработав новые магазины, фирма может внедрить процесс, который она изучила при создании магазинов ранее, и может применить этот передовой опыт для эффективного строительства, оснащения и снабжения новых магазинов.

Горизонтальная интеграция: слияния и поглощения

Горизонтальная интеграция относится к реализации стратегии диверсификации путем приобретения или слияния с конкурентом. Термин слияние обычно используется, когда две фирмы одинакового размера объединяются в единое целое. При поглощении более крупная фирма покупает и поглощает меньшую фирму. Примеры каждого из них показаны ниже.

.

Таблица 8.2 Горизонтальная интеграция

Примеры горизонтальной интеграции

ExxonMobil является прямым потомком Standard Oil Company Джона Д. Рокфеллера. Она была образована в результате слияния Exxon и Mobil в 1999 году. Как и при многих слияниях, новое название компании объединяет старые названия компаний.

Starbucks приобрела конкурента Seattle’s Best Coffee, который был представлен в книжных магазинах Borders и ресторанах Subway, чтобы ориентироваться на более широкую аудиторию рабочего класса, не ослабляя бренд Starbucks.

Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард основали Hewlett-Packard в гараже после окончания Стэнфорда в 1935 году. HP стремилась к горизонтальной интеграции путем слияния с компьютерами Compaq и приобретения Palm, цифрового персонального помощника. Оба с треском провалились.

Компания DaimlerChrysler была образована в 1998 году, когда Chrysler вступила в так называемое «слияние равных» с немецкой Daimler-Benz AG. Брак потерпел неудачу, принеся убытки в миллиарды долларов, и Chrysler в настоящее время принадлежит итальянскому автопроизводителю Fiat.

В банковской сфере часто происходят слияния. Недавно BB&T объединилась с SunTrust Banks и приняла новое название Truist Financial Corp.

Слияние операторов беспроводной связи Sprint и T-Mobile объединило третью и четвертую компании на рынке. Новое название компании отказалось от Sprint и работает под названием T-Mobile.

Вместо того, чтобы полагаться на свои собственные усилия, некоторые фирмы пытаются расширить свое присутствие в отрасли путем приобретения или слияния с одним из своих конкурентов. Этот стратегический ход известен как (таблица 8.2). Приобретение происходит, когда одна компания покупает другую компанию. Как правило, приобретаемая компания меньше фирмы, которая ее покупает. Слияние объединяет две компании в одну. В слияниях обычно участвуют компании одинакового размера. Disney была намного крупнее Miramax и Pixar, когда присоединилась к этим фирмам, поэтому эти два шага горизонтальной интеграции считаются приобретениями.

Горизонтальная интеграция может быть привлекательной по нескольким причинам. Во многих случаях горизонтальная интеграция направлена ​​на снижение затрат за счет достижения большей экономии за счет масштаба. Это послужило причиной нескольких слияний крупных нефтяных компаний, в том числе BP и Amoco в 1998 году, Exxon и Mobil в 1999 году и Chevron и Texaco в 2001 году. Разведка и переработка нефти обходятся дорого. Руководители каждой из этих шести корпораций считали, что большей эффективности можно добиться, объединив силы с бывшим соперником. Рассмотрение горизонтальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги также снижают интенсивность соперничества в отрасли и тем самым делают отрасль более прибыльной.

Некоторые купленные фирмы привлекательны, потому что они владеют стратегическими ресурсами, такими как ценные торговые марки. Приобретение Tasty Baking было привлекательным для Flowers Foods, например, потому что название Tastykake хорошо известно своим качеством в густонаселенных районах северо-востока США. Некоторые купленные фирмы имеют привлекательную долю рынка. Одной из причин покупки Southwest Airlines AirTran было то, что AirTran имела значительную долю авиаперевозок в городах, особенно в Атланте, где находится самый загруженный аэропорт в мире, куда Southwest еще не входила. Вместо того чтобы создавать присутствие в Атланте с нуля, руководители Southwest полагали, что покупка должности была благоразумной.

Рисунок 8.6: Объединение UFC и Strikeforce в одну компанию может ускорить рост популярности смешанных единоборств.

Горизонтальная интеграция также может обеспечить доступ к новым каналам сбыта. Некоторые наблюдатели были озадачены, когда Zuffa, материнская компания Ultimate Fighting Championship (UFC), приобрела конкурирующую промоушен по смешанным единоборствам (MMA) Strikeforce. UFC занимал такое доминирующее положение в смешанных единоборствах, что Strikeforce, казалось, мало что прибавила Zuffa. В отличие от UFC, Strikeforce получила известность на сетевом телевидении благодаря трансляциям на CBS и ее партнере Showtime. Таким образом, приобретение Strikeforce может помочь Zuffa привлечь внимание к своему продукту (Wagenheim, 2011).

Несмотря на потенциальные выгоды от слияний и поглощений, их финансовые результаты часто бывают очень разочаровывающими. Одно исследование показало, что более 60% слияний и поглощений подрывают богатство акционеров, в то время как менее одного из шести увеличивает богатство акционеров (Henry, 2002). Некоторые из этих шагов вызывают затруднения, потому что культуры двух компаний несовместимы. Другие приобретения терпят неудачу, потому что покупатель платит за целевую компанию больше, чем она стоит, и покупатель никогда не возвращает уплаченную премию.

В конце концов, согласно исследованию Harvard Business Review, от 70% до 90% слияний терпят неудачу, часто с огромными потерями (Lakelet Capital, 2009). Например, Mattel приобрела The Learning Company в 1999 году за 3,6 миллиарда долларов, а год спустя продала ее за 430 миллионов долларов — 12% от первоначальной цены покупки. Точно так же Daimler-Benz купил Chrysler в 1998 году за 37 миллиардов долларов. Когда в 2007 году приобретение было отменено, Daimler вернула себестоимость всего на 1,5 миллиарда долларов — всего 4% от суммы, которую заплатила. Таким образом, руководители должны быть осторожны при рассмотрении возможности использования горизонтальной интеграции.

Стратегии вертикальной интеграции

При реализации стратегии фирма вовлекается в новые звенья цепочки создания стоимости (табл. 8.3). Этот подход может быть очень привлекательным, когда поставщики или покупатели фирмы имеют слишком большую власть над фирмой и получают все большую прибыль за счет фирмы. Войдя в домен поставщика или покупателя, руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму. Рассмотрение вертикальной интеграции вместе с моделью пяти сил Портера подчеркивает, что такие шаги могут создать больший потенциал прибыли. Фирмы могут проводить вертикальную интеграцию самостоятельно, например, когда Apple открыла магазины под своим брендом, или путем слияния или поглощения, например, когда eBay приобрела PayPal.

В конце 1800-х годов компания Carnegie Steel Company была пионером в использовании вертикальной интеграции. Фирма контролировала железные рудники, которые давали ключевой ингредиент для производства стали, угольные шахты, которые давали топливо для производства стали, железные дороги, по которым сырье доставлялось на сталелитейные заводы, и сами сталелитейные заводы. Контроль над всеми элементами производственного процесса обеспечил стабильность и качество основных материалов. Используя вертикальную интеграцию, Carnegie Steel достигла уровня эффективности, невиданного ранее в сталелитейной промышленности.

При вертикальной интеграции фирмы вовлекаются в различные элементы цепочки создания стоимости. Эта концепция получает высшие оценки в компании American Apparel, которая описывает свою бизнес-модель как «вертикально интегрированное производство». Элементы их интегрированного процесса проектирования, производства, оптовой продажи и продажи основных футболок, нижнего белья, леггинсов, платьев и другой одежды и аксессуаров для мужчин, женщин, детей и собак показаны ниже.

Таблица 8.3 Вертикальная интеграция в American Apparel

Вертикальная интеграция American Apparel

Обратная вертикальная интеграция — вхождение в бизнес поставщика — очевидна, поскольку вся одежда разрабатывается собственными силами — часто с использованием сотрудников в качестве моделей.

Производство осуществляется на заводе площадью 800 000 квадратных футов в центре Лос-Анджелеса.

По иронии судьбы, именно канадец по имени Дов Чарни основал компанию American Apparel в 1989.

Процесс вертикальной интеграции позволяет компании идти в ногу с быстро меняющимся миром моды. Чтобы перейти от идеи к розничному залу, требуется всего пара недель.

Прямая вертикальная интеграция — компания American Apparel использует прямую вертикальную интеграцию — вход в бизнес покупателя — управляя более чем 250 собственными магазинами по всему миру.

Сегодня нефтяные компании являются одними из самых вертикально интегрированных фирм. Такие фирмы, как ExxonMobil и ConocoPhillips, могут участвовать во всех этапах цепочки создания стоимости, включая разведку сырой нефти, бурение нефтяных скважин, доставку нефти на нефтеперерабатывающие заводы, переработку сырой нефти в такие продукты, как бензин, поставку топлива на заправочные станции и эксплуатацию заправочных станций. .

Риск отсутствия вертикальной интеграции иллюстрируется разливом нефти Deepwater Horizon в Мексиканском заливе в 2010 году. Хотя правительство США возложило ответственность за катастрофу на BP, BP возложила часть вины на владельца буровой установки Transocean и двух других поставщиков: Halliburton Energy Services (которая создала цементный корпус буровой установки на дне океана) и Cameron International Corporation. (которая продала оборудование Transocean для предотвращения выбросов, которое не смогло предотвратить катастрофу). В апреле 2011 года BP подала в суд на эти три фирмы за то, что она считала их ролью в разливе нефти.

Рисунок 8.7: Взрыв нефтяной платформы Deepwater Horizon в 2010 году стоил одиннадцати жизней и вылил почти пять миллионов баррелей сырой нефти в Мексиканский залив.

Вертикальная интеграция также создает риски. Выход на новые звенья цепочки создания стоимости может привести фирму к совершенно другим видам деятельности. Например, лесопилка, начавшая строить дома, обнаружит, что навыки, которые она приобрела в бизнесе по производству пиломатериалов, имеют очень ограниченную ценность для строительства дома. Такой фирме было бы лучше продавать пиломатериалы подрядчикам.

Вертикальная интеграция также может привести к самоуспокоенности. Рассмотрим, например, ситуацию, когда алюминиевую компанию покупает компания, производящая консервные банки. Люди в алюминиевой компании могут полагать, что им не нужно беспокоиться о том, чтобы сделать свою работу хорошо, потому что компания по производству банок гарантированно будет использовать их продукцию. Некоторые компании пытаются избежать этой проблемы, заставляя свою дочернюю компанию конкурировать с внешними поставщиками, но это в первую очередь подрывает цель покупки дочерней компании.

Обратная вертикальная интеграция

Стратегия предполагает, что фирма движется назад по цепочке создания стоимости и входит в бизнес поставщика. Некоторые фирмы используют эту стратегию, когда руководители обеспокоены тем, что поставщик имеет слишком большую власть над их фирмами. На заре автомобильного бизнеса Ford Motor Company создала дочерние компании, которые поставляли основные ресурсы для транспортных средств, такие как резина, стекло и металл. Такой подход гарантировал, что Ford не пострадает от поставщиков, требующих более высоких цен или поставляющих материалы более низкого качества.

Рисунок 8.8. Чтобы обеспечить высокое качество, Ford в основном полагался на обратную вертикальную интеграцию на заре автомобильной промышленности.

Хотя обратная вертикальная интеграция обычно обсуждается в контексте производственных предприятий, таких как производство стали и автомобильная промышленность, эта стратегия также доступна для фирм, таких как Disney, которые конкурируют в секторе развлечений. ESPN — ключевой элемент деятельности Disney в телевизионном бизнесе. Вместо того, чтобы полагаться на сторонние продюсерские компании для предоставления ток-шоу и фильмов о спорте, ESPN создал собственную продюсерскую компанию. ESPN Films — дочерняя компания ESPN, созданная в 2001 году. ESPN Films создала многие из самых известных программ ESPN, в том числе A 9.0159 вокруг Рога и Танец документальный фильм. Владея собственной продюсерской компанией, ESPN может обеспечить постоянный поток программ, отвечающих его потребностям.

Прямая вертикальная интеграция

Стратегия предполагает, что фирма продвигается дальше по цепочке создания стоимости, чтобы войти в бизнес покупателя. Disney продолжила вертикальную интеграцию, управляя более чем тремя сотнями розничных магазинов, которые продают товары, основанные на персонажах и фильмах Disney. Это позволяет Disney получать прибыль, которой в противном случае мог бы воспользоваться другой магазин. Каждый раз Сумка для книг Frozen продается через магазин Disney, фирма получает немного больше прибыли, чем если бы такая же сумка для книг продавалась в розничном магазине, таком как Target.

Прямая вертикальная интеграция также может быть полезна для нейтрализации влияния влиятельных покупателей. Агентства по аренде автомобилей могут настаивать на низких ценах на автомобили, которые они покупают у автопроизводителей, потому что они покупают тысячи автомобилей. Если один автопроизводитель упорно пытается установить высокие цены, агентство по аренде автомобилей может просто купить автомобили у более сговорчивого автопроизводителя. Возможно, неудивительно, что Форд купил Hertz Corporation, крупнейшее в мире агентство по аренде автомобилей, в 1994. Это гарантировало, что Hertz не будет слишком усердно торговаться при покупке автомобилей Ford. К 2005 году продажа автомобилей компаниям по аренде автомобилей стала менее важной для Ford, и Ford испытывал финансовые трудности. Затем фирма изменила свою стратегию вертикальной интеграции, продав Hertz.

Рисунок 8.9. Огромное количество автомобилей, приобретаемых агентствами по аренде автомобилей, делает перспективную вертикальную интеграцию заманчивой стратегией для автопроизводителей.

Покупка eBay PayPal и создание Apple Store — два примера прямой вертикальной интеграции. Несмотря на огромный успех, eBay беспокоит то, что многие люди избегают eBay, потому что боятся покупать и продавать товары в Интернете с незнакомцами. PayPal решил эту проблему, выступая за определенную плату в качестве посредника между онлайн-покупателями и продавцами. Приобретение eBay компании PayPal показало потенциальным клиентам, что их онлайн-транзакции полностью безопасны: теперь eBay стал не только местом ведения бизнеса, но и защитил покупателей и продавцов от мошенничества.

Владение Apple собственными фирменными магазинами отличает компанию от таких производителей компьютеров, как Hewlett-Packard, Dell и Lenovo, которые распространяют свою продукцию только через розничных продавцов, таких как Best Buy и Office Depot. Сотрудники Best Buy и Office Depot, скорее всего, мало что знают о каждом из брендов, представленных в их магазине. Напротив, магазины Apple популярны отчасти потому, что сотрудники магазинов хорошо разбираются в продуктах Apple. Таким образом, они могут предоставить клиентам точные и содержательные советы по вопросам покупки и ремонта. Это важное преимущество, которое было создано за счет прямой вертикальной интеграции.

Ключевые выводы

• Стратегии диверсификации подразумевают, что фирма выходит за рамки существующих отраслей и вступает в новую цепочку создания стоимости. Как правило, связанная диверсификация (вход в новую отрасль, которая имеет важные сходства с существующими отраслями фирмы) более разумна, чем несвязанная диверсификация (вход в новую отрасль, в которой нет такого сходства). Географическая диверсификация — еще одна стратегия, позволяющая добиться синергии.
• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает попытку успешно конкурировать в рамках одной отрасли.
• Слияния и поглощения — популярные шаги для реализации стратегии концентрации, но руководителям следует проявлять осторожность в отношении горизонтальной интеграции, поскольку результаты часто неудовлетворительны.
• Вертикальная интеграция происходит, когда фирма вовлекается в новые звенья цепочки создания стоимости. Войдя в область поставщика (обратная вертикальная интеграция) или покупателя (прямая вертикальная интеграция), руководители могут уменьшить или устранить влияние, которое поставщик или покупатель имеет на фирму.

Каталожные номера

Генри, Д. (2002, 14 октября). Слияния: почему большинство крупных сделок не окупаются. Business Week , 60–70.

Лейклет Столица. (2009, 15 июня). Причины неудач и успехов слияний и поглощений. https://lakeletcapital.com/reasons-why-mergers-acquisitions-fail-and-succeed.

Портер, Мэн (1987). От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии. Harvard Business Review , 65 (3), 102–121. https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy.

Прахалад, С.К., и Хамел, Г. (1990). Основные компетенции корпорации. Harvard Business Review , 86 (1), 79–91. https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation.

Ассошиэйтед Пресс. (2011, 21 марта). Горящие амбиции Zippo связаны с расширением розничной торговли. Ежедневный журнал.  https://www.smdailyjournal.com/business/zippo-s-burning-ambition-lies-in-retail-expansion/article_80c8ef2e-4495-5823-8e02-9bff74109b2f.html.

Вагенхайм, Дж. (2011, 12 марта). UFC выкупает Strikeforce, делая еще один шаг к мировому господству. Спортивные иллюстрации . https://www.si.com/more-sports/2011/03/13/strikeforce-purchased.

Авторы изображений

Рисунок 8.3: Киндред Грей (2020 г.). «Бренд Estee Lauder и приобретенные компании». CC BY NC SA 4.0. Изображение парфюма: Dhini van Heeren (2011). «Эсте Лодер.» CC BY NC SA 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/9у9КуЙ. Изображение Compact: Kindred Grey (2020). Всеобщее достояние. Изображение губной помады: eleni koureas (2018). Всеобщее достояние. Получено с: https://unsplash.com/photos/iHlQwyDbpIQ Изображение туши: Хайди Ууситорппа (2015). CC BY NC ND 2.0. Получено с: https://flic.kr/p/qXE2HD. Адаптация рисунка 8.4 из Mastering Strategic Management (2015) (CC BY NC SA 4.0). Получено с https://open.lib.umn.edu/app/uploads/sites/11/2015/04/dc7b4d33bd5026e10056a657c971692a.jpg.

Рисунок 8.4: FancyPants. «Подвесной мотор Honda на понтонной лодке». Всеобщее достояние. Получено с https://en.wikipedia.org/wiki/Honda#/media/File:Hondaoutboard.jpg.

Рисунок 8.5: Фред, Дэвид Дж. «Крупный план зажженной тонкой зажигалки Zippo 1968 года выпуска».