Трехэтапная формула решения бизнес-проблем
В основе большинства бизнес-проблем лежат проблемы с людьми. Компании, преуспевающие в оптимизации кадров, знают об этом и не боятся вносить необходимые организационные изменения. Ресурсы, которые они тратят, стоят затраченных усилий, потому что, если их кадровая стратегия не соответствует их бизнес-стратегии, результаты оставлены на волю случая.
Если вы собрали и проанализировали данные о своих людях, чтобы определить, что вызывает проблемы в вашем бизнесе, вы готовы сделать следующий шаг: предписывающие действия.
Три шага к решению ваших бизнес-проблем
Вот три шага, как использовать данные ваших сотрудников для решения бизнес-проблем:
1. Определите возможные решения, а затем выберите наиболее подходящее.
Ваш первый шаг к решению бизнес-проблем — постановка цели. Какой результат вы хотели бы создать?
Имея в виду свою цель, придумайте способы ее достижения. Например, команда формирования глобального спроса в The Predictive Index ® недавно определили, что хотят улучшить карьерный рост.
Команда обсудила несколько способов достижения этой цели, включая создание формализованной программы наставничества, разработку идеальных описаний будущих должностей и создание модели компетенций.
Просмотрите все варианты и выберите наиболее подходящую тактику. Что наиболее осуществимо, может зависеть от бюджета, необходимых ресурсов и/или сроков реализации. Имейте в виду, что вы не ограничены одной этой идеей; это просто идея, которую вы ставите в приоритет в первую очередь.
Что касается глобальной группы формирования спроса, то, как только они обдумали несколько подходов к созданию лучших карьерных путей, они сократили список, рассмотрев то, что было в их компетенции, чтобы взять на себя как команду, и какие усилия будут дублировать другие внутренние инициативы, такие как в качестве формализованной модели компетенций, над которой работает вице-президент PI по работе с персоналом, или программы наставничества, которую возглавляет группа поддержки Women@PI.
2.
Создайте план внедрения.Если есть возможность встроить некоторые из ваших действий в существующие процессы, это ускорит и упростит реализацию. Например, если вы определили, что ваши последние сотрудники не очень подходят для вашей организационной культуры, вы можете добавить в процесс найма дополнительный раунд собеседований, чтобы оценить культурное соответствие.
Независимо от того, является ли элемент действия трудоемким или незаметным для реализации, вам необходимо назначить ответственную сторону. Это гарантирует, что кто-то несет ответственность за выполнение следующих шагов.
Если это относительно небольшой проект, например, создание набора руководств по общению, вы можете назначить только одного ответственного. Для более крупных инициатив, таких как пересмотр вашего процесса развития лидерства, вы можете заручиться поддержкой исполнительного спонсора, назначить менеджера проекта и собрать проектную команду. Приступая к крупным инициативам, обязательно назначьте встречу команды или всей компании для обсуждения предстоящих изменений.
3. Предвидеть и превентивно устранять сопротивление.
Вы когда-нибудь вносили изменения, которые приводили к отказу? Это обычное дело. Меняться тяжело, и люди могут поддаваться эмоциям. Вот почему прозрачность имеет решающее значение. Как можно раньше сообщите представителям своей организации ответы на следующие вопросы:
- Почему вы вносите эти изменения?
- Какие результаты вы ожидаете увидеть?
- Что произойдет, если вы сохраните статус-кво?
Помимо четкого и прозрачного общения, определите внутренних влиятельных лиц, которые поддерживают ваше дело. Это члены вашей организации, которые могут отстаивать изменения, которые вы хотите создать, — не только в команде проекта, но и в своих собственных рабочих группах. Эти люди могут помочь сгладить проблемы равных друг другу.
Перемены необходимы, поэтому не позволяйте препятствиям мешать вам расти.
Как руководитель вы обязаны перед своими сотрудниками предпринять решительные действия на благо компании, даже если не все с этим согласны или не совсем понимают, почему было принято решение.
Если вы проявите должную осмотрительность, активно сообщая об изменениях сотрудникам таким образом, чтобы они находили отклик — будь то на собрании всей компании, один на один или в более официальном меморандуме, — вы обнаружите, что изменения могут быть положительным опытом. для каждого.
Экономическая прибыль (или убыток): определение, формула и пример
Что такое экономическая прибыль (или убыток)?
Экономическая прибыль или убыток — это разница между доходом, полученным от продажи продукции, и затратами на все использованные ресурсы, а также любыми альтернативными издержками. При расчете экономической прибыли альтернативные издержки и явные издержки вычитаются из полученных доходов.
Альтернативные издержки — это тип неявных затрат, определяемых руководством, и они будут варьироваться в зависимости от различных сценариев и точек зрения.
Ключевые выводы
- Экономическая прибыль является результатом вычитания из выручки как явных, так и альтернативных издержек.
- Альтернативные издержки — это прибыль, которую бизнес упускает при выборе между альтернативами.
- Экономическая прибыль используется для внутреннего анализа и не требуется для прозрачного раскрытия информации.
Экономическая прибыль
Понимание экономической прибыли (или убытка)
Экономическая прибыль часто анализируется в сочетании с бухгалтерской прибылью. Бухгалтерская прибыль – это прибыль, которую компания показывает в своем отчете о прибылях и убытках. Бухгалтерская прибыль измеряет фактические притоки по сравнению с оттоками и является частью необходимой финансовой прозрачности компании.
С другой стороны, экономическая прибыль не отражается в финансовой отчетности компании, и ее не требуется раскрывать регулирующим органам, инвесторам или финансовым учреждениям. Экономическая прибыль — это тип анализа «что, если». Компании и частные лица могут принять во внимание экономическую прибыль, когда они сталкиваются с выбором, связанным с уровнем производства или другими альтернативами бизнеса.
Экономическая прибыль может служить заменой соображений упущенной выгоды.
Расчет экономической прибыли может варьироваться в зависимости от организации и сценария. В общем случае его можно зафиксировать следующим образом:
Экономическая прибыль = доходы — явные затраты — альтернативные издержки.
В этом уравнении исключение альтернативных издержек приводит только к бухгалтерской прибыли, но также и вычитание альтернативных издержек может дать прокси для сравнения с другими возможными вариантами.
Компании прозрачно показывают свои явные затраты в отчете о прибылях и убытках. Бухгалтерская прибыль в нижней строке отчета о прибылях и убытках представляет собой чистую прибыль после вычета прямых, косвенных и капитальных затрат. Себестоимость проданных товаров является самой основной явной стоимостью, используемой при анализе затрат на единицу продукции. Таким образом, в приведенном выше уравнении компания может также разбить свои альтернативные издержки на единицы, чтобы получить экономическую прибыль на единицу продукции.
Экономическая прибыль может использоваться при поиске сравнения с доходом, который потенциально был бы получен при выборе другого варианта. Лица, начинающие свой собственный бизнес, могут использовать экономическую прибыль в качестве показателя своего первого года бизнеса. С крупными предприятиями бизнес-менеджеры потенциально могут более сложно рассматривать валовую, операционную и чистую прибыль по сравнению с экономической прибылью на разных этапах бизнес-операций.
Особые соображения
Альтернативные издержки
Альтернативные издержки можно использовать для более глубокого анализа бизнес-решений, особенно при наличии альтернатив. Компании могут рассматривать альтернативные издержки при рассмотрении уровней производства различных типов продуктов, которые они производят коллективно, но в различных количествах.
Альтернативные издержки несколько произвольны и могут быть известны как тип неявных затрат. Они могут варьироваться в зависимости от оценок руководства и рыночных обстоятельств.
Примеры экономической прибыли
Физическое лицо начинает бизнес и несет начальные затраты в размере 100 000 долларов США. В течение первого года работы бизнес получает доход в размере 120 000 долларов США. Это приводит к бухгалтерской прибыли в размере 20 000 долларов. Однако, если бы человек остался на своей предыдущей работе, он бы заработал 45 000 долларов. В этом примере экономическая прибыль индивидуума равна:
120 000 долларов – 100 000 долларов – 45 000 долларов США = -25 000 долларов США
Этот расчет учитывает только первый год работы. Если после первого года затраты снизятся до 10 000, то прогноз экономической прибыли в последующие годы улучшится. Если экономическая прибыль становится равной нулю, говорят, что компания находится в состоянии «нормальной прибыли».
При использовании экономической прибыли по сравнению с валовой прибылью компания может рассматривать различные типы сценариев.
В этом случае в центре внимания находится валовая прибыль, и компания вычтет альтернативные издержки на единицу продукции:
Экономическая прибыль = выручка на единицу — себестоимость на единицу — удельные альтернативные издержки.
Если компания получает 10 долларов на единицу продукции от продажи футболок по цене 5 долларов за единицу, то ее валовая прибыль на единицу футболок составляет 5 долларов. Однако, если бы они потенциально могли создать шорты с доходом в 10 долларов и затратами в 2 доллара, тогда альтернативные издержки также могли бы составить 8 долларов:
10 долларов – 5 долларов – 8 долларов = — 3 доллара.
При прочих равных условиях компания могла бы заработать на 3 доллара больше за единицу товара, если бы производила шорты вместо футболок. Таким образом, -3 доллара за единицу считаются экономическими потерями.
Компании могут использовать этот тип анализа при принятии решения об уровне производства.