Задачи с решением по экономике организации: Решение задач по экономике предприятия. Определение экономического эффекта

Содержание

Экономика организации (задачи 2, 3, 6, 9, 11, 15, 22, 24, 31)

Выбери предмет

Технические

Авиационная и ракетно-космическая техника

Автоматизация технологических процессов

Автоматика и управление

Архитектура и строительство

Базы данных

Военное дело

Высшая математика

Геометрия

Гидравлика

Детали машин

Железнодорожный транспорт

Инженерные сети и оборудование

Информатика

Информационная безопасность

Информационные технологии

Материаловедение

Машиностроение

Металлургия

Метрология

Механика

Микропроцессорная техника

Начертательная геометрия

Пожарная безопасность

Приборостроение и оптотехника

Программирование

Процессы и аппараты

Сварка и сварочное производство

Сопротивление материалов

Текстильная промышленность

Теоретическая механика

Теория вероятностей

Теория игр

Теория машин и механизмов

Теплоэнергетика и теплотехника

Технологические машины и оборудование

Технология продовольственных продуктов и товаров

Транспортные средства

Физика

Черчение

Электроника, электротехника, радиотехника

Энергетическое машиностроение

Ядерные физика и технологии

Другое

Естественные

Агрохимия и агропочвоведение

Астрономия

Безопасность жизнедеятельности

Биология

Ветеринария

Водные биоресурсы и аквакультура

География

Геодезия

Геология

Естествознание

Землеустройство и кадастр

Медицина

Нефтегазовое дело

Садоводство

Фармация

Химия

Хирургия

Экология

Гуманитарные

Актерское мастерство

Английский язык

Библиотечно-информационная деятельность

Дизайн

Документоведение и архивоведение

Журналистика

Искусство

История

Китайский язык

Конфликтология

Краеведение

Криминалистика

Кулинария

Культурология

Литература

Логика

Международные отношения

Музыка

Немецкий язык

Парикмахерское искусство

Педагогика

Политология

Право и юриспруденция

Психология

Режиссура

Реклама и PR

Религия

Русский язык

Связи с общественностью

Социальная работа

Социология

Физическая культура

Философия

Французский язык

Этика

Языки (переводы)

Языкознание и филология

Экономические

Анализ хозяйственной деятельности

Антикризисное управление

Банковское дело

Бизнес-планирование

Бухгалтерский учет и аудит

Внешнеэкономическая деятельность

Гостиничное дело

Государственное и муниципальное управление

Деньги

Инвестиции

Инновационный менеджмент

Кредит

Логистика

Маркетинг

Менеджмент

Менеджмент организации

Микро-, макроэкономика

Налоги

Организационное развитие

Производственный маркетинг и менеджмент

Рынок ценных бумаг

Стандартизация

Статистика

Стратегический менеджмент

Страхование

Таможенное дело

Теория управления

Товароведение

Торговое дело

Туризм

Управление качеством

Управление персоналом

Управление проектами

Финансовый менеджмент

Финансы

Ценообразование и оценка бизнеса

Эконометрика

Экономика

Экономика предприятия

Экономика труда

Экономическая теория

Экономический анализ

EVIEWS

SPSS

STATA

Экономика: задачи, кейсы, лекции

Экономика

Экономика: задачи, кейсы, лекции

Задание к курсовой по экономике фирмы вариант шестой

Задание к курсовой по экономике организации вариант пятый

Задание к курсовой по экономике предприятия вариант четвертый

Задание к курсовой по экономике организации вариант третий

Задание к курсовой по экономике фирмы вариант второй

Задание к курсовой по экономике вариант первый

Начисление заработной платы в системе сбалансированных показателей Пример

Попередельный метод Пример

Задача на расчет переменных и постоянных издержек с решением

Расчет себестоимости методом полных и переменных затрат Пример

Метод стандарт-кост пример

Классификации издержек

Задачи на контроль по экономике фирмы

Задача по попередельному методу с решением

Ситуация для анализа деятельности предприятия в целях выбора системы калькуляции производственных издержек

Использование автоматизированных средств при калькуляции производственных издержек по заказам

Пример анализа отклонений фактических издержек от нормативных

Накладные расходы в производственных и непроизводственных компаниях

Пример снижения накладных расходов на примере предприятия

Распределение накладных расходов на продукцию

Необходимость снижения издержек на предприятиях

Реакция издержек на изменения в уровне деятельности

Этапы производства или преобразования (конверсии)

Задания для контрольной работы по экономике предприятия студентам

Примерный перечень практических занятий по экономике предприятия

Рабочая программа по экономике предприятия.

Контрольные вопросы по разделам курса «Экономика предприятия»

Проверочные задачи по экономике предприятия

Задания к контрольной по экономике предприятия

Задание для курсовой работы на тему: «Функционально-стоимостной анализ инженерных решений»

Зачетные билеты по экономике предприятия на экзамен

Вопросы к экзамену по экономике и организации производства

Налогообложение предприятия — конспект по экономике предприятия

Связь выручки, затрат и прибыли предприятия — лекции по экономике фирмы

Формирование и распределение прибыли предприятия — конспект по экономике фирмы

Проблема определения величины цены — конспект по экономике фирмы

Ценообразование на предприятии — конспект по экономике

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) — конспект по экономике

Пути снижения затрат на производство продукции

Себестоимость продукции — конспект по экономике предприятия

Издержки производства — конспект по экономике

Оплата труда персонала — лекции по экономике фирмы

Мотивация труда персонала — конспект по экономике предприятия

Производительность труда — лекции по экономике фирмы

Определение потребности в персонале – конспект по экономике предприятия

Персонал предприятия и его структура — конспект лекций по экономике фирмы

Показатели использования оборотных средств — лекции по экономике фирмы

Нормирование оборотных средств в производственных запасах и в незавершенном производстве

Оборотные средства промышленного предприятия (фирмы) — лекции по экономике фирмы

Анализ технико-экономических показателей использования основных средств — Конспект по экономике фирмы (предприятия)

Восстановление и выбытие основных фондов — Лекции по экономике фирмы

Начисление амортизации по нематериальным активам — лекции по экономике предприятия

Износ и амортизация основных средств — Конспект по экономике фирмы

Основные методы оценки основных средств — Конспект по экономике фирмы (предприятия)

Основные средства промышленного предприятия — Конспект по экономике фирмы

Создание и юридическое оформление новых предприятий — Конспект по экономике фирмы

Предприятие, как коммерческая организация — Конспект по экономике фирмы

Задача по издержкам с решением

Задача с решением.

Отчет о себестоимости произведенной продукции

Задача с решением. Определение ставки переменных затрат

Задачи с решениями. Метод высокой и низкой точек. Метод дисперсии

Задача по управленческому учету с решением. Классифицировать издержки предприятия в соответствии с терминологией

Классификация затрат. Поведение затрат. Задачи с решениями

Контрольные вопросы и задачи по теме: «Организация продвижения продукции на внешний рынок»

Лекции по внешнеэкономической деятельности. Международная биржевая торговля

Лекции по внешнеэкономической деятельности.

Методы продвижения продукции на внешний рынок. Условия работы посредников

Лекции по ВЭД. Организация продвижения продукции на внешний рынок

Контрольные вопросы и задачи по теме: “Таможенное оформление внешнеторговых контрактов”

Лекции по внешнеэкономической деятельности. Таможенные сборы за таможенное оформление

Лекции по внешнеэкономической деятельности. Грузовая таможенная декларация

Лекции по внешнеэкономической деятельности. Таможенное оформление внешнеторговых контрактов

Тесты по управлению издержками с ответами

Лекции по внешнеэкономической деятельности ВЭД

Оплата труда как экономическое явление

Основные и оборотные средства предприятия

Какие понятия стоимости (цены) капитала Вы знаете?

Прогноз финансовых рынков на 2012 год

Финансовое оздоровление предприятия: последовательность финансового оздоровления

Распутывание процесса принятия решений в вашей организации

Статья (PDF-1MB)

Это лучшие и худшие времена для лиц, принимающих решения. Растущие запасы данных, расширенная аналитика и интеллектуальные алгоритмы предоставляют организациям новые мощные входные данные и методы для принятия всевозможных решений. Корпоративные лидеры также сегодня гораздо лучше, чем 20 лет назад, осведомлены о когнитивных предубеждениях — привязывании, неприятии потерь, предвзятости подтверждения и многих других, — которые подрывают принятие решений без нашего ведома. Некоторые уже создали формальные процессы — контрольные списки, адвокаты дьявола, конкурирующие аналитические группы и тому подобное — чтобы встряхнуть дебаты и создать более здоровую динамику принятия решений.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Теперь о плохих новостях. Во многих крупных глобальных компаниях растущая организационная сложность, привязанная к сильным продуктовым, функциональным и региональным осям, затуманила ответственность. Это означает, что лидеры менее способны аккуратно делегировать решения, а количество лиц, принимающих решения, увеличилось. Снижение стоимости коммуникаций, вызванное цифровым веком, усугубило ситуацию, поскольку вовлекло больше людей в поток через электронную почту, Slack и внутренние платформы обмена знаниями без уточнения полномочий по принятию решений. В результате слишком много совещаний и переписок по электронной почте и слишком мало качественного диалога, поскольку руководители рикошетом мечутся между скукой и разобщенностью, параличом и беспокойством (Иллюстрация 1). Все это является рецептом неверных решений: 72 % респондентов из числа руководителей высшего звена в опросе McKinsey заявили, что, по их мнению, плохие стратегические решения либо почти так же часты, как и хорошие, либо являются преобладающей нормой в их организации.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey. com

Окончательное решение для многих организаций, стремящихся распутать процесс принятия решений, состоит в том, чтобы стать более гибким и гибким, чтобы полномочия по принятию решений и подотчетность шли рука об руку. Такие передовые технологические компании, как Google и Spotify, часто являются примерами этого подхода, но он также был адаптирован более традиционными компаниями, такими как ING (подробнее см.0017 Интервью McKinsey Quarterly «Гибкая трансформация ING»). Как мы уже описывали в другом месте, гибкие организационные модели передают принятие решений в нужные руки, быстрее реагируют (или предвосхищают) изменения в бизнес-среде и часто становятся магнитом для лучших специалистов, которые предпочитают работать в компаниях с меньшим количеством уровней. управление и расширение полномочий.

Работая с организациями, стремящимися стать более гибкими, мы обнаружили, что можно ускорить процесс принятия решений с помощью простых шагов по классификации типа принимаемого решения и соответствующей адаптации вашего подхода. В нашей работе мы наблюдали четыре типа решений (Приложение 2):

Экспонат 2

Крупные решения. Эти нечастые и сопряженные с высоким риском решения могут определить будущее компании.
Сквозные решения. В этих частых и сопряженных с высоким риском решениях различные группы принимают ряд небольших взаимосвязанных решений в рамках совместного комплексного процесса принятия решений.
Делегированные решения. Эти частые решения с низким уровнем риска эффективно обрабатываются отдельным лицом или рабочей группой с ограниченным участием других.
Специальные решения. В этой статье намеренно игнорируются нечастые решения организации с низкими ставками, чтобы сосредоточить наше внимание на трех других областях, где организационная неопределенность, скорее всего, подорвет эффективность принятия решений.

По нашему опыту, эти категории решений часто упускают из виду, потому что организационная сложность, туманная отчетность и информационная перегруженность создают беспорядочные процессы принятия решений во многих компаниях. В этой статье мы расскажем, как варьировать ваши методы принятия решений в зависимости от обстоятельств. Мы также предложим некоторые инструменты, которые люди могут использовать для выявления проблем в данный момент и принятия корректирующих действий, которые должны улучшить как рассматриваемое решение, так и, со временем, нормы принятия решений в организации.

Прежде чем мы начнем, мы должны подчеркнуть, что хотя примеры, которые мы описываем, сосредоточены на решениях на уровне предприятия, применение этой структуры будет зависеть от точки зрения читателя и его положения в организации. Например, то, что может быть делегированным решением для предприятия в целом, может быть важным решением для отдельного бизнес-подразделения. В любом случае, любое фундаментальное изменение в культуре принятия решений должно включать в себя высшее руководство организации или бизнес-подразделения. Высшая команда будет решать, какие решения являются важными, где назначать руководителей процессов для сквозных решений и кому делегировать полномочия. Руководители высшего звена также выполняют важные функции по моделированию культуры сотрудничества и обеспечению того, чтобы младшие руководители брали на себя ответственность за делегированные решения.

Большие ставки

Решения, основанные на пари — от крупных приобретений до капитальных вложений, меняющих правила игры, — по своей сути являются самыми рискованными. Усилия по смягчению влияния когнитивных предубеждений на принятие решений справедливо часто были сосредоточены на больших ставках. И это не единственное особое внимание, которое требуют крупные ставки. По нашему опыту, такие шаги бесценны для крупных ставок:

Назначить исполнительного спонсора. У каждой инициативы должен быть спонсор, который будет работать с руководителем проекта, чтобы сформулировать важные решения для старшего руководства, чтобы они могли их взвесить, начиная с четкой формулировки проблемы в одном предложении.
Разбери вещи и соедини их. Крупные и сложные решения часто состоят из нескольких частей; вы должны явно разбить их на небольшие куски, с совещаниями по принятию решений на каждом этапе. Большие ставки также часто взаимозависимы с другими решениями. Чтобы избежать непредвиденных последствий, сделайте шаг назад, чтобы соединить точки.
Разверните стандартный подход к принятию решений. Наиболее важным способом принятия правильных решений по крупным ставкам является правильное взаимодействие и обсуждение, включая качественные дебаты, конкурирующие сценарии и адвокатов дьявола. Важнейшими требованиями являются создание четкой повестки дня, которая фокусируется на обсуждении решения (вместо бесконечной проработки проблемы), требуется основательная предварительная работа и сбор нужных людей с различными точками зрения.
Двигайтесь быстрее, не теряя приверженности. Быстрое, но правильное принятие решений также требует представления имеющихся фактов и приверженности результатам решения. Руководители должны привыкнуть жить с несовершенными данными и четко понимать, что такое «достаточно хорошо». Затем, как только решение принято, они должны быть готовы принять его и рискнуть, даже если они были против во время дебатов. Убедитесь, что в конце каждой встречи ясно, кто будет сообщать о решении и кто несет ответственность за действия, чтобы начать его выполнение.

Примером компании, которая делает многое из этого действительно хорошо, является компания по производству полупроводников, которая настолько верит в важность принятия правильных решений, что построила целую систему управления вокруг принятия решений. В компании никогда не бывает более одного человека, ответственного за решения, и у нее есть стандартный набор фактов, которые необходимо доводить до сведения на любом собрании, на котором должно быть принято решение (например, постановка проблемы, рекомендация, чистая приведенная стоимость, риски и т. д.). и альтернативы). Если эта информация не предоставлена, то обсуждение даже не развлекается. Генеральный директор подает пример, и на сегодняшний день компания имеет очень хороший послужной список инвестиционных результатов и шагов, меняющих отрасль.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Также важно разработать механизмы отслеживания и обратной связи, чтобы судить об успешности решений и, при необходимости, корректировать как решения, так и процесс их принятия. Один из методов, который использует региональный поставщик энергии, заключается в создании одностраничного инструмента самооценки, который позволяет каждому члену команды оценить, насколько эффективно принимаются решения и насколько хорошо команда соблюдает свои нормы. Члены ключевых органов, принимающих решения, проводят такие оценки через регулярные промежутки времени (после каждого пятого или десятого собрания). Лица, принимающие решения, также договариваются перед тем, как покинуть собрание, на котором было принято решение, как они будут отслеживать успех проекта, и назначают дату последующей проверки прогресса в сравнении с ожиданиями.

Решения по крупным ставкам часто легко распознать, но не всегда (Иллюстрация 3). Иногда ряд решений, которые по отдельности могут показаться незначительными, в совокупности представляют собой большую ставку. Известная нам глобальная технологическая компания упустила несколько возможностей, которыми она могла бы воспользоваться за счет крупных инвестиций, потому что она принимала решения о разработке технологий независимо для каждой из своих продуктовых линеек, что ограничивало ее способность распознавать далеко идущие сдвиги в отрасли. Решение может быть таким же простым, как механизм для периодической категоризации важных решений, которые принимаются в организации, поиска закономерностей, а затем принятия решения о том, стоит ли организовывать процесс в стиле больших ставок при поддержке руководства. Однако все это невозможно, если компании не имеют привычки изолировать крупные ставки и уделять им особое внимание.

Экспонат 3

Сквозные решения

Гораздо чаще, чем крупные решения, являются сквозными — например, ценообразование, процессы планирования продаж и операций или запуск новых продуктов, — которые требуют участия широкого круга участников. Совместные усилия, подобные этим, на самом деле не являются одноточечными решениями, а вместо этого включают в себя ряд решений, принимаемых с течением времени различными группами в рамках сквозного процесса. Проблема заключается не в самих решениях, а скорее в хореографии, необходимой для того, чтобы собрать вместе несколько сторон, чтобы внести правильный вклад в нужное время, не порождая бюрократии, которая замедляет процесс и может снизить качество решения. Вот почему распространенный совет сосредоточиться на том, «кто принимает решение» (или «D»), не является правильной отправной точкой; вам следует больше беспокоиться о том, где находятся ключевые точки сотрудничества и координации.

Легко ошибиться, имея слишком мало или слишком много хореографии. В качестве примера первого рассмотрим глобальный пенсионный фонд, который столкнулся с серьезной нехваткой наличности из-за нескоординированного принятия решений и ограниченной прозрачности в различных его бизнес-подразделениях. Идеальный шторм разразился, когда решения различных бизнес-подразделений одновременно увеличили спрос на наличные деньги и сократили их предложение. Напротив, компания по производству специальных химикатов испытала боль от чрезмерной хореографии, когда она открыла членство в каждом из своих шести руководящих комитетов для всех высших руководителей, не уточнив, кто фактически принимает решения. Все участники чувствовали, что имеют право (и необходимость) выражать мнение обо всем, даже если у них мало знаний или опыта. Цель встреч превратилась в обмен информацией и неструктурированные дебаты, что мешало продуктивным действиям (Иллюстрация 4).

Экспонат 4

На каком бы конце спектра ни находилась компания при принятии сквозных решений, решение, скорее всего, будет одинаковым: определение ролей и прав принятия решений на каждом этапе процесса. Так поступила компания по производству специальных химикатов. Точно так же пенсионный фонд определил своего финансового директора в качестве ключевого лица, принимающего решения во множестве решений, связанных с наличностью, а затем наметил права принятия решений и шаги в каждом из процессов внесения взносов. Для большинства компаний, стремящихся к усилению координации, приоритеты включают:

Наметьте процесс принятия решений, а затем проверьте его. Определите решения, в которых участвует сквозная группа лидеров, и работайте с заинтересованными сторонами каждого из них, чтобы согласовать основные этапы процесса. Составьте простой, понятный английский сценарий для процесса, чтобы определить календарь, ритм, передачи и решения. Слишком часто компании создают сложные диаграммы процессов, которые редко читаются или используются кем-то другим, кто их создал. Будь проще.
Пропустить воду по трубам. Затем проработайте набор реальных сценариев для проверки системы под давлением в сотрудничестве с людьми, которые будут управлять процессом. Мы называем этот процесс «пропуском воды по трубам», потому что в первые несколько раз вы обнаружите, где находятся «протечки». Затем вы можете усовершенствовать процесс, обучить людей работать внутри него (и, при необходимости, вокруг него) и противодействовать, когда ставки относительно низки, напряженности в руководстве или стрессам в организационной динамике.
Создание органов управления и принятия решений. Ограничьте количество органов, принимающих решения, и уточните для каждого его мандат, постоянное членство, роли (лица, принимающие решения или критические «информаторы»), протоколы принятия решений, ключевые моменты сотрудничества и постоянную повестку дня. Объясните членам, что комитеты — это не собрания, а органы, принимающие решения, и они могут принимать решения вне своего стандартного времени для собраний. Поощряйте их быть гибкими в отношении того, когда и где они принимают решения, и всегда сосредотачиваться на ускорении действий.
Создайте общие цели, показатели и цели совместной работы. Это поможет вовлеченным лицам почувствовать ответственность не только за их личный вклад в процесс, но и за общую эффективность процесса. Членов команды следует поощрять к регулярному поиску улучшений в основном процессе, лежащем в основе их решений.

Эффективное принятие сквозных решений может стать отличным способом решения других организационных проблем, таких как разрозненная работа (Иллюстрация 5). Возьмем, к примеру, глобальную финансовую компанию с матрицей операций на рынках и регионах, которая боролась с принятием решений между бизнес-подразделениями. Запуски продуктов часто каннибализировали продукты других рыночных групп. Когда изменение доходов, связанное с одним из таких решений, привлекло внимание высшего руководства, руководители компаний формализовали новый совет для руководителей высшего звена, чтобы собраться вместе и принять несколько типов сквозных решений, что принесло значительные выгоды.

Экспонат 5

Делегированные решения

Делегированные решения имеют гораздо более узкую сферу охвата, чем масштабные или сквозные решения. Они являются частыми и относительно рутинными элементами повседневного управления, как правило, в таких областях, как прием на работу, маркетинг и закупки. Ценность делегированных решений заключается в эффекте умножения, который они могут иметь из-за частоты их принятия в организации. Передача ответственности за эти решения в руки тех, кто ближе всего к работе, обычно обеспечивает более быстрое, качественное и эффективное выполнение решений, а также повышает вовлеченность и подотчетность на всех уровнях организации.

В современном мире существует дополнительная сложность, заключающаяся в том, что многие решения (или их части) могут быть «делегированы» интеллектуальным алгоритмам, поддерживаемым искусственным интеллектом. Определение частей ваших решений, которые можно доверить интеллектуальным машинам, ускорит принятие решений и создаст большую согласованность и прозрачность, но для этого необходимо установить четкие пороги того, когда эти системы должны быть переданы человеку, а также четко объяснить людям, как эффективно использовать инструменты.

Практический пример борьбы с предвзятостью

Очень важно прояснить роли и обязанности, чтобы создать отлаженную систему делегированного принятия решений (Иллюстрация 6). Мы знаем, что компания, занимающаяся возобновляемыми источниками энергии, серьезно отнеслась к этой задаче, когда проходила серьезную реорганизацию, которая упорядочила ее высшее руководство и перенесла решения на более низкие уровни организации. Компания разработала 30-минутную ролевую беседу для каждого менеджера со своими непосредственными подчиненными. В рамках этого разговора менеджеры четко изложили права принятия решений и показатели подотчетности для каждого прямого подчиненного. Такой подход позволил руководителям компании децентрализовать процесс принятия решений, а также обеспечить подотчетность и прозрачность. Такая ясность ролей упрощает навигацию, ускоряет принятие решений и делает ее более ориентированной на клиента. Компании могут счесть полезным предпринять некоторые из следующих шагов для реорганизации полномочий по принятию решений и обеспечения прозрачности в своей организации:

Экспонат 6

Делегировать больше решений . Чтобы начать делегировать решения уже сегодня, составьте список из 20 наиболее часто принимаемых решений. Примите первое решение и задайте три вопроса: (1) Является ли это обратимым решением? (2) Может ли один из моих непосредственных подчиненных принять такое решение? (3) Могу ли я привлечь это лицо к ответственности за принятие решения? Если ответ на эти вопросы положительный, то делегируйте решение. Продолжайте свой список решений до тех пор, пока вы не будете принимать только решения, для которых есть один шанс, чтобы сделать это правильно, и только вы обладаете способностями или ответственностью. Пример для подражания старших руководителей бесценен, но они могут сопротивляться этому. Убедите их (и себя), создав прозрачность с помощью хороших информационных панелей, оценочных карт и ключевых показателей эффективности (KPI), а также связав метрики с отдельными обзорами производительности.
Избегайте дублирования прав принятия решений. Удвоение ответственности за принятие решений между уровнями управления или размерами матрицы отчетности приводит только к путанице и тупиковым ситуациям. Сотрудники работают лучше, когда у них есть явные полномочия и они проходят необходимую подготовку для самостоятельного решения проблем. Хотя это может показаться неудобным, лидеры должны прямо сообщать своим командам, когда решения полностью делегируются, а когда лидеры хотят внести свой вклад, но должны сохранить за собой право окончательного решения.
Установите четкий путь эскалации. Установите пороговые значения для решений, требующих одобрения (например, расходы выше определенной суммы), и разработайте специальный протокол для тех редких случаев, когда решение должно быть повышено по служебной лестнице. Это помогает снизить риск и обеспечивает быстрое развитие событий.
Не позволяйте людям отрекаться от престола. Одна из ключевых проблем при делегировании решений — заставить людей взять на себя ответственность за принятие решений. Люди часто поддаются эскалации решений, чтобы избежать личного риска; лидеры должны играть активную роль в поощрении личной ответственности, даже (и особенно) в случае неудачного решения.

Последний пункт заслуживает уточнения: хотя более высокая эффективность достигается за счет делегированного принятия решений, компании никогда не могут полностью исключить ошибки, и решение здесь или там неизбежно закончится плохо. Чего руководители должны избегать в этой ситуации, так это поддаваться искушению лишить себя контроля (Иллюстрация 7). Один генеральный директор компании из списка Fortune 100 усвоил этот урок на собственном горьком опыте. В течение многих лет ее компания работала в рамках децентрализованной системы принятия решений, где руководители бизнес-подразделений могли подписывать множество крупных и мелких сделок, включая слияния и поглощения. Неудовлетворительные финансовые результаты и надвигающийся риск банкротства во время серьезного рыночного спада заставили генерального директора отказаться от контроля и централизовать практически все процессы принятия решений. Результатом стал лучший контроль затрат за счет быстрого принятия решений. После того, как несколько крупных сделок по слияниям и поглощениям пришли и разошлись из-за того, что организация была слишком медленной, чтобы действовать, генеральный директор решил, что ей снова нужно децентрализовать решения. На этот раз она укрепила децентрализованную систему большей подотчетностью и прозрачностью руководства.

Экспонат 7

Вместо того, чтобы лишать себя права принимать решения после промаха, возлагайте на людей ответственность за принятое решение и учите их избегать повторения ошибки. Точно так же во всех случаях, кроме самых редких, лидеры должны воздерживаться от обсуждения решения, предложенного им во время тупика. С самого начала старшие руководители должны коллективно согласовать протоколы эскалации и придерживаться их, чтобы обеспечить согласованность во всей организации. Это означает, что, когда это необходимо, лидеры должны бдительно укреплять структуру, отправляя решения обратно с четкими указаниями о том, где лидер ожидает принятия решения и кем. Если появляются признаки перегрузки или дисфункции, руководители должны пересмотреть структуру принятия решений, чтобы убедиться, что согласование, процессы и подотчетность организованы оптимально.

Ничто из этого не является ракетостроением. Действительно, первым шагом к принятию решения, предложенным Питером Друкером в статье «Эффективное решение», опубликованной в 1967 году в журнале Harvard Business Review , была «классификация проблемы». Тем не менее, мы снова и снова поражаемся тому, как мало крупных организаций имеют простые системы, обеспечивающие категоризацию решений, чтобы их могли принимать нужные люди, правильным образом и в нужное время. Интересно, что система классификации Друкера фокусировалась на том, насколько общей или исключительной была проблема, а не на вопросах о важности решения, возможности делегирования полномочий или сквозном характере. Это не потому, что Друкер был слеп к этим проблемам; в других письмах он решительно выступал за децентрализацию и делегирование принятия решений, насколько это возможно. Однако мы утверждаем, что сегодняшняя организационная сложность и быстрые цифровые коммуникации создали значительно большую неясность в отношении полномочий по принятию решений, чем это было 50 лет назад. Организации не отставали. Вот почему путь к лучшему принятию решений не должен быть длинным и сложным. Это просто вопрос распутывания паутины ответственности, по одному решению за раз.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Поведенческая экономика и наука о принятии решений — Школа бизнеса Теппера

Улучшение организационных результатов с помощью поведенческой науки.

Курс «Поведенческая экономика и наука о принятии решений» предназначен для широкого круга лиц. Эта программа позволяет руководителям и высшему руководству использовать идеи для укрепления своих брендов, привлечения потребителей и институционализации основанного на фактических данных подхода к принятию организационных решений и управлению изменениями. Те, кто находится в окопах, выполняя работу по поддержанию производительности и эффективности организации, получают выгоду от программы, понимая ее применение для функциональных улучшений.

Эта программа использует поведенческие данные для повышения производительности сотрудников, увеличения продаж и проведения организационных изменений.

Эта программа, которую преподают ведущие в мире преподаватели поведенческой экономики, научит вас основополагающим принципам, а затем быстро перейдет к реальным приложениям.

Во время интерактивной программы вы будете сотрудничать с преподавателями, чтобы разработать стратегию, как поведенческая наука может помочь решить конкретную проблему, с которой сталкивается ваша организация, и обсудите свои выводы с группой.

«Мы обнаружили существенные и неопровержимые доказательства того, что женщинам чаще, чем мужчинам, поручают работу, не связанную с продвижением по службе. Мужчины, менее занятые этими задачами, могут свободно концентрироваться на работе, которая помогает им продвигаться вперед, в то время как карьера женщин застопорилась или зашла в тупик».

— Линда Бэбкок, доктор философии, профессор Джеймса М. Уолтона и ведущий преподаватель программы поведенческой экономики.

Расписание программы

День 1

Вступительное слово
Принципы бихевиоризма
Групповой ужин и общение

День 2

Принципы поведенческой экономики
Наука о принятии решений потребителей
Наука принятия решений в организациях
Передний край поведенческой экономики
Сетевое событие

День 3

Практический проект Decision Science
Заключение

Избранный факультет

Джордж Левенштейн
Линда Бэбкок
Гретхен Чепмен
Джули Даунс
Тая Коэн
Джефф Галак
Петер Швардманн

Часто задаваемые вопросы

Что изучается в курсе?

К концу курса вы получите глубокое понимание основ и критической важности принятия решений на основе фактических данных, научитесь применять современные концепции поведенческой науки и поведенческой экономики для улучшения результатов деятельности организации. , применять идеи, чтобы увеличить прибыль, привлечь больше клиентов, повысить благосостояние сотрудников и приступить к решению конкретной организационной проблемы, которую вы приносите с собой.

Кто должен присутствовать?

Программа для руководителей подходит для широкого круга лиц, включая руководителей и высшее руководство, ответственных за корпоративную стратегию своей организации, маркетинг, продажи, управление персоналом или анализ данных, а также тех, кто находится в окопах, выполняя работу, которая поддерживает работу организации. Если вы заинтересованы в том, чтобы узнать, как применять поведенческую экономику и науку о поведении для достижения целей вашей организации, то эта программа подходит именно вам.

Кто остальные участники?

Хотя мы не можем поделиться этим списком, мы можем сообщить вам, что в предыдущие годы среди участников были представители как коммерческого, так и некоммерческого сектора, охватывающего различные отрасли, включая образование, маркетинг, энергетику. , финансы и правительство. Они варьируются по своему старшинству от руководителей среднего и высшего звена до тех, кому поручено непосредственное достижение целей организации. В конечном счете, участников объединяет глубокий интерес к применению науки о поведении для решения реальных проблем.

Что нужно сделать, чтобы подготовиться к курсу?

Самая важная предварительная работа – это выбор вашего проекта. Этот захватывающий курс завершится возможностью для вас применить изученные вами принципы поведенческой науки и поведенческой экономики к проблеме, с которой вы сталкиваетесь в своей организации. С этой целью вас попросят представить предложенную задачу двум директорам факультетов (Линде Бэбкок и Джеффу Галаку) до понедельника, 11 апреля. Мы вышлем вам шаблон вопросов, которые помогут составить описание вашего проекта. Директора факультетов будут работать с вами, чтобы уточнить масштаб проблемы, чтобы привести ее в соответствие с содержанием курса. Проблемы, над которыми вы можете предложить поработать, могут быть самыми разнообразными, включая такие вещи, как организационная структура, культура работы, поведение потребителей, влияние клиентов/заинтересованных сторон, предстоящие ключевые решения или что-то еще, с чем, по вашему мнению, может помочь наука о поведении. Если вы застряли на том, является ли идея хорошей или нет для этого курса, пожалуйста, не стесняйтесь обращаться к нам заранее, чтобы получить обратную связь. Мы будем работать с вами, чтобы гарантировать, что проблема, которую вы выбираете, разрешима и уместна. В последний день участники представляют свой проект классу.

Есть ли предварительная литература по курсу?

Формального предварительного чтения нет, но мы рекомендуем несколько книг, если у вас есть время. Эти книги часто основаны на идеях, которые мы будем изучать на протяжении всего курса.

«Подтолкнуть» Ричарда Талера и Кэсс Санстейн
«Думай быстро и медленно» Даниэля Канемана
«Предсказуемая иррациональность» Дэна Ариэли

Получу ли я сертификат по окончании?

Да, участники, успешно завершившие программу, получат сертификат об окончании. Кроме того, участники зарабатывают 3 TEU для получения Сертификата руководителя.

Экономика организации (задачи 2, 3, 6, 9, 11, 15, 22, 24, 31)

Экономика: задачи, кейсы, лекции

Распутывание процесса принятия решений в вашей организации

Большие ставки

Сквозные решения

Делегированные решения

Поведенческая экономика и наука о принятии решений — Школа бизнеса Теппера

Улучшение организационных результатов с помощью поведенческой науки.

Расписание программы

Избранный факультет

Часто задаваемые вопросы

Что изучается в курсе?

Кто должен присутствовать?

Кто остальные участники?

Что нужно сделать, чтобы подготовиться к курсу?

Есть ли предварительная литература по курсу?

Получу ли я сертификат по окончании?

Добавить комментарий Отменить ответ