2 4 решение: Разделить столбиком 2 на 4

{2}-4ac}}{2a}.

x=\frac{-63±\sqrt{3969-4\left(-9\right)\left(-90\right)}}{2\left(-9\right)}

Возведите 63 в квадрат.

x=\frac{-63±\sqrt{3969+36\left(-90\right)}}{2\left(-9\right)}

Умножьте -4 на -9.

x=\frac{-63±\sqrt{3969-3240}}{2\left(-9\right)}

Умножьте 36 на -90.

x=\frac{-63±\sqrt{729}}{2\left(-9\right)}

Прибавьте 3969 к -3240.

x=\frac{-63±27}{2\left(-9\right)}

Извлеките квадратный корень из 729.

x=\frac{-63±27}{-18}

Умножьте 2 на -9.

x=\frac{-36}{-18}

Решите уравнение x=\frac{-63±27}{-18} при условии, что ± — плюс. Прибавьте -63 к 27.

x=2

Разделите -36 на -18.

x=\frac{-90}{-18}

Решите уравнение x=\frac{-63±27}{-18} при условии, что ± — минус. Вычтите 27 из -63.

x=5

Разделите -90 на -18.

x=2 x=5

Уравнение решено.

x=5

Переменная x не может равняться 2.

\left(7x+14\right)\left(x+7\right)+7\left(x-2\right)\left(x+2\right)\left(-\frac{16}{7}\right)=7\times 36

Переменная x не может равняться ни одному из этих значений (-2,2), так как деление на ноль не определено. {2}}=\sqrt{\frac{9}{4}}

Извлеките квадратный корень из обеих частей уравнения.

x-\frac{7}{2}=\frac{3}{2} x-\frac{7}{2}=-\frac{3}{2}

Упростите.

x=5 x=2

Прибавьте \frac{7}{2} к обеим частям уравнения.

x=5

Переменная x не может равняться 2.

Действующее вещество «2,4-Д кислоты / сложный 2-этилгексиловый эфир» — характеристики и препараты

Яблоневый сад: болезням – бой!

Парша (Venturia inaegualis Cocke) – одно из наиболее распространённых заболеваний яблони, которое поражает плоды, листья и побеги. В годы его эпифитотийного развития потери урожая могут достигать 100%. Таким образом, защита яблони от парши – обязательный элемент технологии получения высоких и качественных урожаев.

28.04.2023

Кукурузное поле под защитой

В последние несколько лет площади, занятые в России под кукурузой, варьируются в пределах 3,5-4,3 млн га. Из них 2,2-2,7 млн га – это кукуруза на зерно. Согласно данным экспертов НО «Национальная ассоциация производителей семян кукурузы и масличных культур» (НАПСКиМК), сокращения площадей под этой культурой не ожидается. Более того, в ближайшие пару лет общая площадь кукурузы, по всей видимости, будет находиться в пределах 4-4,2 млн га.

27.04.2023

«Мы работаем на примере положительных результатов»

По итогам 2022 года доля Урало-Поволжского представительства АО «Щёлково Агрохим» составила на рынке СЗР Республики Татарстан почти 20%. Это значит, что «щёлковскими» препаратами обрабатывали свыше полумиллиона гектаров, занятых различными культурами – зерновыми, техническими, кормовыми.

26.04.2023

Высокая ОКТАВА защиты

Растения кукурузы подавляют сорняки в десять раз хуже, чем озимая пшеница, и в три раза хуже подсолнечника. Ситуация усугубляется тем, что «царица полей» является теплолюбивой культурой и на начальных этапах развивается медленно, особенно если весна выдалась прохладной. Одновременно с этим создаются весьма благоприятные условия для разных видов сорняков. Растения, менее требовательные к температурному режиму, в аналогичных условиях демонстрируют более активный рост и развитие: они прорастают и всходят раньше кукурузы. А более теплолюбивые сорняки – одновременно с ней.

25. 04.2023

Экономика ждёт перемен

После затянувшегося четырёхлетнего перерыва прошёл совмещённый (как в онлайн-, так и в офлайн-режиме) седьмой Московский экономический форум (МЭФ). Участие в этом мероприятии принял Салис Каракотов, генеральный директор компании «Щёлково Агрохим», д. х. н., академик РАН.

24.04.2023

Субботник – добрая традиция!

Каждый год в преддверии майских праздников команда «Щёлково Агрохим» проводит массовый субботник.

24.

04.2023

ЭЙС есть – проблем нет

Год назад в линейке компании «Щёлково Агрохим» появился новый трёхкомпонентный фунгицид ЭЙС, ККР, предназначенный для защиты зерновых колосовых культур. Этот препарат демонстрирует высокую биологическую эффективность в условиях умеренного и высокого инфекционного фона. Кроме того, он помогает интенсивным сортам зерновых колосовых культур реализовать свой потенциал при не слишком благоприятных погодных условиях, а также в случае других стрессов.

22.04.2023

Со «щёлковской» защитой результат выше

На каждом гектаре, обработанном «щёлковскими» фунгицидами АЗОРРО, КС и ЭЙС, ККР, урожайность озимой пшеницы в Воронежской области была выше почти на шесть центнеров: проверено региональным представительством «Щёлково Агрохим».

22.04.2023

ФЕМИДА, МД: суровый приговор трудноискоренимым сорнякам

В последние годы значительно возросла стоимость глифосатов как основного средства химической прополки паров, а также полей в послеуборочный период. В связи с этим всё более актуальной становится борьба с многолетними сорняками – осотом, бодяком, молочаем, вьюнком – в посевах зерновых культур. «Щёлково Агрохим» предлагает эффективные гербициды для решения подобных задач: от ДРОТИК, ККР на основе сложного эфира 2,4-Д до специализированного противовьюнкового препарата УНИКО, ККР.

21. 04.2023

«Щёлково Агрохим» провело семинар для специалистов красноярского племзавода

В преддверии полевых работ глава Восточно-Сибирского представительства АО «Щёлково Агрохим» Олег Беляев и консультант  Ирина Кузнецова провели выездной семинар со специалистами агрономической службы и механизаторами АО племзавод «Краснотуранский» Краснотуранского района Красноярского края. На встрече оценили эффективность применённых хозяйством в 2022 году пестицидов компании «Щёлково Агрохим» на посевах сельхозкультур с учётом сложившейся фитосанитарной обстановки. Также ведущие презентовали новинки средств защиты растений.

21.04.2023

Деревья решений для принятия решений

Обучение на испанском языке
Ler em português

Руководство компании, которую я назову Stygian Chemical Industries, Ltd. , должно решить, строить ли маленькое или большое предприятие для производства нового продукта с ожидаемым рыночным сроком службы 10 лет. Решение зависит от размера рынка продукта.

Возможно, спрос будет высоким в течение первых двух лет, но, если многие первоначальные пользователи сочтут продукт неудовлетворительным, впоследствии он упадет до низкого уровня. Или высокий первоначальный спрос может указывать на возможность устойчивого рынка с большим объемом. Если спрос будет высоким, а компания не будет расширяться в течение первых двух лет, обязательно будет представлена ​​конкурентоспособная продукция.

Если компания строит большой завод, она должна жить с ним независимо от размера рыночного спроса. Если он строит небольшой завод, у руководства есть возможность расширить завод через два года, если спрос будет высоким в течение вводного периода; в случае, если спрос будет низким в течение вводного периода, компания продолжит работу на небольшом заводе и получит приличную прибыль от небольшого объема.

Руководство не знает, что делать. Компания быстро росла в течение 1950-е годы; она шла в ногу с химической промышленностью в целом. Новый продукт, если рынок окажется большим, дает нынешнему руководству шанс подтолкнуть компанию к новому периоду прибыльного роста. Отдел разработки, в частности инженер-проектировщик, настаивает на строительстве крупномасштабного завода, чтобы использовать первую крупную разработку продукта, которую отдел произвел за несколько лет.

Председатель совета директоров, главный акционер, опасается, что производственные мощности могут оказаться ненужными. Он выступает за меньший размер завода, но признает, что последующее расширение для удовлетворения больших объемов спроса потребует больше инвестиций и будет менее эффективным в эксплуатации. Председатель также признает, что если компания не примет срочных мер для удовлетворения растущего спроса, у конкурентов возникнет соблазн перейти на рынок с эквивалентными продуктами.

Проблема Stygian Chemical, хотя и упрощенная, иллюстрирует неопределенность и проблемы, которые бизнес-менеджмент должен решать при принятии инвестиционных решений. (Я использую термин «инвестиции» в широком смысле, имея в виду затраты не только на новые заводы и оборудование, но и на крупные, рискованные заказы, специальные маркетинговые услуги, исследовательские программы и другие цели.) Эти решения приобретают все большее значение в в то же время, что они увеличиваются в сложности. Бесчисленное количество руководителей хотят сделать их лучше, но как?

В этой статье я представлю одну недавно разработанную концепцию под названием «дерево решений», которая обладает огромным потенциалом в качестве инструмента для принятия решений. Дерево решений может прояснить для руководства, как никакой другой известный мне аналитический инструмент, выбор, риски, цели, денежную прибыль и информационные потребности, связанные с инвестиционной проблемой. В ближайшие годы мы еще много услышим о деревьях решений. Несмотря на то, что сегодня они являются новинкой для большинства деловых людей, они, несомненно, войдут в обычную управленческую терминологию еще до того, как пройдет много лет.

Позже в этой статье мы вернемся к проблеме, стоящей перед Stygian Chemical, и посмотрим, как руководство может решить ее, используя деревья решений. Однако сначала более простой пример проиллюстрирует некоторые характеристики подхода дерева решений.

Отображение альтернатив

Предположим, субботнее утро довольно пасмурное, а после обеда 75 человек пришли выпить коктейли. У вас есть красивый сад, и ваш дом не слишком велик, поэтому, если позволяет погода, вы хотели бы устроить в саду прохладительные напитки и устроить там вечеринку. Было бы и приятнее, и вашим гостям было бы удобнее. С другой стороны, если вы устроите вечеринку в саду, а после того, как все гости соберутся, пойдет дождь, угощение будет испорчено, ваши гости промокнут, и вы от души пожалеете, что решили устроить вечеринку. в доме. (Мы могли бы усложнить эту проблему, рассмотрев возможность частичной приверженности тому или иному курсу и возможности корректировать оценки погоды в течение дня, но простая проблема — это все, что нам нужно. )

Это конкретное решение может быть представлено в виде таблицы «выигрышей»:

Гораздо более сложные вопросы, связанные с принятием решений, могут быть представлены в виде таблицы выплат. Однако, особенно для сложных инвестиционных решений, другое представление информации, относящейся к проблеме, — дерево решений — полезно, чтобы показать пути достижения различных возможных результатов. Пьер Массе, генеральный комиссар Национального агентства по планированию производительности и оборудования во Франции, отмечает:

Проблема принятия решения не ставится ни в терминах изолированного решения (поскольку сегодняшнее решение зависит от того, которое мы примем завтра), ни в терминах последовательности решений (поскольку в условиях неопределенности решения, принимаемые в будущем, будут зависеть от того, что мы научились за это время). Задача ставится в виде дерева решений.

В приложении I показано дерево решений для задачи о коктейльной вечеринке. Это дерево представляет собой другой способ отображения той же информации, что и в таблице выплат. Однако, как покажут более поздние примеры, в сложных решениях дерево решений часто является гораздо более ясным средством представления соответствующей информации, чем таблица выигрышей.

Дерево состоит из ряда узлов и ветвей. В первом узле слева у хоста есть выбор: провести вечеринку внутри или снаружи. Каждая ветвь представляет альтернативный образ действий или решение. В конце каждой ветви или альтернативного пути находится еще один узел, представляющий случайное событие — будет дождь или нет. Каждый последующий альтернативный ход вправо представляет собой альтернативный исход этого случайного события. С каждым полным альтернативным ходом в дереве связан выигрыш, показанный в конце самой правой или конечной ветви хода.

Когда я рисую деревья решений, мне нравится обозначать ответвления действий или решений квадратными узлами, а ответвления случайных событий — круглыми. Вместо этого могут использоваться другие символы, такие как однострочные и двухстрочные ответвления, специальные буквы или цвета. Не так важно, какой метод различения вы используете, пока вы используете тот или иной. Дерево решений любого размера всегда будет сочетать (a) действий вариантов выбора с (b) различными возможными событиями или результаты действий, на которые частично повлияли случайность или другие неконтролируемые обстоятельства.

Цепочки событий-решений.

Предыдущий пример, хотя и включает только один этап принятия решения, иллюстрирует элементарные принципы, на которых строятся более крупные и сложные деревья решений. Возьмем чуть более сложную ситуацию.

Вы пытаетесь решить, утвердить ли бюджет на разработку улучшенного продукта. Вам настоятельно рекомендуется сделать это на том основании, что разработка, в случае успеха, даст вам конкурентное преимущество, но если вы не разработаете продукт, ваш конкурент может серьезно повредить вашей доле на рынке. Вы набрасываете дерево решений, похожее на то, что показано на рисунке 2.

Ваше первоначальное решение показано слева. После принятия решения о продолжении проекта, если разработка прошла успешно, следует второй этап принятия решения в точке А. Предполагая, что между настоящим моментом и моментом точки А в ситуации нет существенных изменений, вы решаете сейчас, какие альтернативы будут для вас важны. в это время. Справа от дерева результаты различных последовательностей решений и событий. Эти результаты также основаны на вашей текущей информации. По сути, вы говорите: «Если то, что я знаю сейчас, верно тогда, то это то, что произойдет».

Конечно, вы не пытаетесь определить все события, которые могут произойти, или все решения, которые вам придется принять по анализируемому предмету. В дереве решений вы размещаете только те решения и события или результаты, которые важны для вас и имеют последствия, которые вы хотите сравнить. (Дополнительные иллюстрации см. в Приложении.)

Добавление финансовых данных

Теперь мы можем вернуться к проблемам, с которыми столкнулось руководство Stygian Chemical. Дерево решений, характеризующее инвестиционную проблему, как обрисовано в общих чертах во введении, показано в Приложении III. В Решении № 1 компания должна выбрать между большим и малым заводом. Это все, что нужно решить сейчас. Но если компания решит построить небольшой завод, а затем обнаружит высокий спрос в начальный период, она может через два года — в Решении № 2 — принять решение о расширении своего завода.

Но давайте не будем ограничиваться простым описанием альтернатив. Принимая решения, руководители должны учитывать вероятности, затраты и прибыль, которые кажутся вероятными. На основании имеющихся у них данных и при условии, что ситуация в компании не изменится, они рассуждают следующим образом:

• Маркетинговые оценки указывают на 60-процентную вероятность большого рынка в долгосрочной перспективе и на 40-процентную вероятность низкого спроса, первоначально развивающегося следующим образом:
Первоначально высокий спрос, устойчивый высокий: 60%
Первоначально высокий спрос, долгосрочный низкий: 10%
Первоначально низкий уровень и продолжающийся низкий уровень: 30%
Первоначально низкий, а затем высокий: 0%

• Таким образом, вероятность того, что спрос изначально будет высоким, составляет 70% (60 + 10). Если спрос на изначально высок, по оценке компании, вероятность того, что он сохранится на высоком уровне, составляет 86% (60 ÷ 70). Сравнивая 86% с 60%, становится очевидным, что высокий начальный уровень продаж изменяет расчетную вероятность высоких продаж в последующие периоды. Точно так же, если продажи в начальный период низкие, вероятность того, что продажи в последующие периоды будут низкими, равна 100% (30 ÷ 30). Таким образом, ожидается, что уровень продаж в начальный период будет достаточно точным индикатором уровня продаж в последующие периоды.

• Оценки годового дохода сделаны в предположении каждого альтернативного результата:

1. Крупный завод с большими объемами будет приносить 1 000 000 долларов ежегодного денежного потока.
2. Большой завод с небольшим объемом производства принесет всего 100 000 долларов из-за высоких постоянных затрат и неэффективности.
3. Небольшой завод с низким спросом был бы экономичным и приносил бы годовой денежный доход в размере 400 000 долларов.
4. Небольшой завод в начальный период высокого спроса будет приносить 450 000 долларов в год, но в долгосрочной перспективе он упадет до 300 000 долларов в год из-за конкуренции. (Рынок был бы больше, чем при Альтернативе 3, но был бы разделен между большим количеством конкурентов.)
5. Если бы небольшой завод был расширен, чтобы удовлетворить устойчивый высокий спрос, он бы приносил денежный поток в размере 700 000 долларов в год и, таким образом, был бы менее эффективным, чем большой завод, построенный изначально.
6. Если бы небольшой завод был расширен, но высокий спрос не был бы устойчивым, расчетный годовой денежный поток составил бы 50 000 долларов.

• Кроме того, предполагается, что ввод в эксплуатацию крупного завода будет стоить 3 миллиона долларов, небольшого завода — 1,3 миллиона долларов, а расширение небольшого завода будет стоить дополнительно 2,2 миллиона долларов.

После включения вышеуказанных данных у нас есть дерево решений, показанное в Приложении IV. Имейте в виду, что здесь не показано ничего такого, чего руководители Stygian Chemical не знали раньше; ни одного номера из шляпы не вытащили. Тем не менее, мы начинаем видеть убедительные доказательства ценности деревьев решений в , излагающих то, что знает руководство, таким образом, который обеспечивает более систематический анализ и приводит к лучшим решениям. Подводя итог требованиям построения дерева решений, руководство должно:

1. Определите точки принятия решений и альтернативы, доступные в каждой точке.
2. Определите точки неопределенности и тип или диапазон альтернативных результатов в каждой точке.
3. Оцените значения, необходимые для проведения анализа, особенно вероятности различных событий или результатов действий, а также затраты и выгоды от различных событий и действий.
4. Проанализируйте альтернативные значения, чтобы выбрать курс.

Выбор курса действий

Теперь мы готовы к следующему шагу анализа — сравнить последствия различных действий. Дерево решений не дает руководству ответа на инвестиционную проблему; скорее, это помогает руководству определить, какая альтернатива в любой конкретной точке выбора принесет наибольшую ожидаемую денежную выгоду, учитывая информацию и альтернативы, относящиеся к решению.

Конечно, прибыль нужно рассматривать с риском. В Stygian Chemical, как и во многих других корпорациях, менеджеры по-разному относятся к риску; следовательно, они придут к разным выводам в обстоятельствах, описанных деревом решений, показанным в Приложении IV. Многие люди, участвующие в принятии решения — те, кто предоставляет капитал, идеи, данные или решения и подвергает риску различные ценности, — будут по-разному воспринимать неопределенность, окружающую это решение. Если эти различия не будут признаны и устранены, те, кто должен принимать решение, платить за него, предоставлять данные и анализы и жить с этим, будут судить о проблеме, актуальности данных, необходимости анализа и критерии успеха в различных областях. и противоречивые пути.

Например, акционеры компании могут рассматривать конкретную инвестицию как одну из ряда возможностей, некоторые из которых сработают, а другие потерпят неудачу. Крупные инвестиции могут представлять риск для менеджера среднего звена — для его работы и карьеры — независимо от того, какое решение будет принято. Другой участник может много выиграть от успеха, но мало что потеряет от провала проекта. Характер риска — как его видит каждый человек — будет влиять не только на предположения, которые он готов сделать, но и на стратегию, которой он будет следовать в отношении риска.

Наличие многочисленных, неустановленных и противоречащих друг другу целей, безусловно, будет способствовать «политике» решения Stygian Chemical, и можно быть уверенным, что политический элемент существует всякий раз, когда затрагиваются жизни и амбиции людей. Здесь, как и в подобных случаях, неплохо было бы продумать, кто является сторонами инвестиционного решения, и попытаться сделать следующие оценки:

• Чему грозит риск? Прибыль или стоимость капитала, выживание бизнеса, сохранение работы, возможность сделать крупную карьеру?

• Кто несет риск? Акционер обычно несет риск в одной форме. Руководство, сотрудники, общество — все они могут подвергаться разным рискам.

• Каков характер риска, который несет каждый человек? Является ли он, в его терминах, уникальным, единственным в жизни, последовательным, застрахованным? Влияет ли это на экономику, отрасль, компанию или часть компании?

Соображения, подобные вышеизложенным, несомненно, придут в голову высшему руководству, и дерево решений в Приложении IV не устранит их. Но дерево покажет руководству, какое сегодняшнее решение будет больше всего способствовать достижению его долгосрочных целей. Инструментом для этого следующего шага в анализе является концепция «отката».

Концепция «отката».

Вот как работает откат в описанной ситуации. Во время принятия Решения № 1 (см. Приложение IV) руководство не обязано принимать Решение № 2 и даже не знает, будет ли у него возможность это сделать. Но если бы было , чтобы иметь вариант в Решении № 2, компания расширила бы завод, принимая во внимание ее текущие знания. Анализ показан в Таблице V. (На данный момент я проигнорирую вопрос о дисконтировании будущих прибылей, который будет представлен позже.) Мы видим, что общая ожидаемая стоимость альтернативы расширения на 160 000 долларов больше, чем альтернативы без расширения, в течение осталось восемь лет жизни. Следовательно, это альтернатива, которую выбрало бы руководство, столкнувшись с Решением № 2 с существующей информацией (и думая только о денежной выгоде в качестве стандарта выбора).

Читатели могут удивиться, почему мы начали с решения №2, если сегодняшняя проблема — это решение №1. Причина в следующем: нам нужно иметь возможность оценить решение № 2 в денежном выражении, чтобы «откатиться» к решению № 1 и сравнить выигрыш от выбора нижней ветки («Построить малый завод») с выигрышем от взятия верхней ветки («Построить большой завод»). Давайте назовем это денежное значение для Решения № 2 значением позиции . Позиционное значение решения — это ожидаемое значение предпочтительной ветви (в данном случае вилки-расширения). Ожидаемая стоимость — это просто своего рода среднее значение результатов, которые вы ожидаете, если будете повторять ситуацию снова и снова: получить доход в размере 5,6 миллиона долларов в 86% случаев и доход в размере 400 000 долларов в 14% случаев.

Другими словами, Stygian Chemical стоит 2 672 000 долларов, чтобы занять позицию, на которой она сможет принять Решение №2. Вопрос в следующем: учитывая это значение и другие данные, показанные в Приложении IV, что теперь кажется лучшим действием в Решении №1?

Перейдем к экспонату VI. Справа от ветвей в верхней половине мы видим доходность для различных событий, если будет построен большой завод (это просто перемноженные цифры в Приложении IV). В нижней половине мы видим небольшие цифры завода, включая стоимость позиции по Решению № 2 плюс урожайность за два года до Решения № 2. Если мы уменьшим все эти доходности по их вероятностям, мы получим следующее сравнение:

Стройте большой завод:
(10 миллионов долларов × 0,60) + (2,8 млн. Долл. США × .10) + (1 млн. Долл. США × .30) — 3 млн. Долл. США = 3,6 млн. Долл. × 0,70) + (4 миллиона долларов × 0,30) – 1,3 миллиона долларов = 2,4 миллиона долларов

Таким образом, выбор, который максимизирует ожидаемый общий денежный доход в Решении № 1, состоит в том, чтобы сначала построить большой завод.

Учет времени

Как насчет учета разницы во времени будущих доходов? Время между последовательными этапами принятия решений в дереве решений может быть значительным. На любом этапе нам, возможно, придется сопоставлять разницу в немедленных затратах или доходах с разницей в стоимости на следующем этапе. Какой бы стандарт выбора ни применялся, мы можем поставить две альтернативы на сопоставимую основу, если снизим ценность, присвоенную следующему этапу, на соответствующий процент. Процент дисконта, по сути, является поправкой на стоимость капитала и аналогичен использованию ставки дисконтирования в приведенной стоимости или методам дисконтирования денежных потоков, уже хорошо известным деловым людям.

При использовании деревьев решений процедура дисконтирования может применяться пошагово. И денежные потоки, и стоимость позиций дисконтируются.

Для простоты предположим, что ставка дисконтирования 10 % в год для всех стадий установлена ​​руководством Stygian Chemical. Применяя принцип отката, мы снова начинаем с Решения №2. Взяв те же цифры, что и в предыдущих приложениях, и дисконтировав денежные потоки по ставке 10%, мы получим данные, показанные в Части А Приложения VII. Обратите внимание, что это текущие значения на момент принятия Решения №2.

Теперь мы хотим пройти ту же процедуру, что и в Приложении V, когда мы получили ожидаемые значения, только на этот раз с использованием значений дисконтированной доходности и получением дисконтированного ожидаемого значения. Результаты показаны в Части B Приложения VII. Поскольку дисконтированное ожидаемое значение альтернативы без расширения выше, , то число на этот раз становится значением позиции Решения № 2.

Сделав это, снова возвращаемся к работе по Решению №1, повторяя ту же аналитическую процедуру, что и раньше, только с дисконтированием. Расчеты показаны в Приложении VIII. Обратите внимание, что значение позиции в Решении № 2 обрабатывается во время Решения № 1, как если бы это была единовременная сумма, полученная в конце двух лет.

Вариант с крупным заводом снова является предпочтительным на основе ожидаемого дисконтированного денежного потока. Но предел разницы по сравнению с альтернативой с небольшим заводом (290 000 долларов) меньше, чем без дисконтирования.

Альтернативы неопределенности

При иллюстрации концепции дерева решений я рассматривал альтернативы неопределенности, как если бы они были дискретными, четко определенными возможностями. В своих примерах я использовал неопределенные ситуации, зависящие в основном от одной переменной, такой как уровень спроса или успех или неудача проекта разработки. Я стремился избежать ненужных осложнений, делая акцент на ключевых взаимосвязях между нынешним решением, будущим выбором и промежуточными неопределенностями.

Во многих случаях неопределенные элементы принимают форму дискретных альтернатив с одной переменной. В других, однако, возможности потока наличности на этапе могут варьироваться по всему спектру и могут зависеть от ряда независимых или частично связанных переменных, подверженных случайным влияниям, — затрат, спроса, доходности, экономического климата и т. д. В этих случаях мы обнаружили, что диапазон изменчивости или вероятность того, что денежный поток попадет в заданный диапазон на этапе, можно легко рассчитать, зная ключевые переменные и окружающие их неопределенности. Затем диапазон возможных денежных потоков на этапе можно разбить на два, три или более «подмножеств», которые можно использовать в качестве дискретных случайных альтернатив.

. . .

Питер Ф. Друкер лаконично выразил связь между текущим планированием и будущими событиями: «Долгосрочное планирование не связано с будущими решениями. Он имеет дело с будущим нынешних решений». Сегодняшнее решение должно приниматься с учетом предполагаемого влияния, которое оно и исход неопределенных событий окажут на будущие ценности и решения. Поскольку сегодняшнее решение готовит почву для завтрашнего решения, сегодняшнее решение должно сочетать экономичность с гибкостью; она должна уравновешивать потребность в извлечении выгоды из возможностей получения прибыли, которые могут существовать, со способностью реагировать на будущие обстоятельства и потребности.

Для читателей, заинтересованных в дополнительных примерах структуры дерева решений, я опишу в этом приложении две репрезентативные ситуации, с которыми я знаком, и покажу деревья, которые можно использовать для анализа альтернатив принятия решений руководством. Мы не будем заниматься здесь затратами, доходами, вероятностями или ожидаемыми значениями.

Новый объект

Выбор альтернатив при строительстве завода зависит от рыночных прогнозов. Выбранная альтернатива, в свою очередь, повлияет на результат рынка. Например, подразделение военной продукции диверсифицированной фирмы после некоторого периода низкой прибыли из-за острой конкуренции выиграло контракт на производство военного двигателя нового типа, подходящего для армейских транспортных машин. Подразделение имеет контракт на наращивание производственных мощностей и производство в соответствии с контрактом на уровне в течение трех лет.

Рисунок А иллюстрирует ситуацию. Пунктирная линия показывает курс контракта. Сплошная линия показывает предлагаемое наращивание производства для вооруженных сил. Некоторые другие возможности показаны пунктирными линиями. Компания не уверена, будет ли контракт продолжен по относительно высокой ставке после третьего года, как показано в строке А, или военные обратятся к другой, более новой разработке, как показано в строке В. Компания не гарантирует компенсация после третьего года. Существует также возможность, указанная линией C, большого дополнительного коммерческого рынка для продукта, причем эта возможность в некоторой степени зависит от затрат, по которым продукт может быть произведен и продан.

Если бы этот коммерческий рынок можно было использовать, это означало бы новый крупный бизнес для компании и существенное повышение прибыльности подразделения и его значимости для компании.

Руководство хочет изучить три способа производства продукта, а именно:

1. Оно может передать субподряд на все производство и организовать простую сборку с ограниченной потребностью в инвестициях в заводы и оборудование; затраты, как правило, будут относительно высокими, а инвестиции и возможности получения прибыли компании будут ограничены, но активы компании, подверженные риску, также будут ограничены.

2. Он может взять на себя большую часть производства самостоятельно, но использовать станки общего назначения на заводе универсального строительства. Подразделение имело бы шанс сохранить за собой больше наиболее прибыльных операций, используя некоторые технические разработки, которые он сделал (на основании которых он получил контракт). Хотя себестоимость производства по-прежнему будет относительно высокой, характер инвестиций в заводы и оборудование будет таким, что их, вероятно, можно будет использовать для других целей или ликвидировать, если бизнес исчезнет.

3. Компания могла бы построить высокомеханизированный завод со специализированным производственным и сборочным оборудованием, что потребовало бы самых больших инвестиций, но дало бы значительно более низкую себестоимость единицы продукции, если бы объем производства был адекватным. Следование этому плану повысило бы шансы на продолжение военного контракта и проникновение на коммерческий рынок, а также повысило бы прибыльность любого бизнеса, который можно было бы получить на этих рынках. Однако неспособность поддерживать военный или коммерческий рынок приведет к значительным финансовым потерям.

Любой из первых двух вариантов лучше подходит для мелкосерийного производства, чем третий.

Некоторыми основными неопределенностями являются: соотношение затрат и объема при альтернативных методах производства; размер и структура будущего рынка — это зависит отчасти от стоимости, но степень и степень зависимости неизвестны; и возможности конкурентоспособных разработок, которые сделают продукт конкурентоспособным или технологически устаревшим.

Как эта ситуация будет показана в виде дерева решений? (Прежде чем идти дальше, вы можете сами нарисовать дерево для решения задачи.) На рисунке B показана моя версия дерева. Заметим, что в этом случае случайные альтернативы в некоторой степени зависят от принятого решения. Например, решение построить более эффективный завод откроет возможности для расширения рынка.

Модернизация завода

Руководству компании необходимо принять решение по предложению ее инженерно-технического персонала, который после трех лет обучения хочет установить компьютерную систему управления на главном заводе компании. Ожидаемая стоимость системы управления составляет около 30 миллионов долларов. Заявленными преимуществами системы будут снижение трудозатрат и повышение выхода продукции. Эти преимущества зависят от уровня производительности продукта, который, вероятно, возрастет в течение следующего десятилетия. Предполагается, что программа установки займет около двух лет и будет стоить значительную сумму сверх стоимости оборудования. Инженеры подсчитали, что проект автоматизации принесет 20% прибыли от инвестиций после уплаты налогов; прогноз основан на 10-летнем прогнозе спроса на продукцию, сделанном отделом маркетинговых исследований, и на предположении о восьмилетнем сроке службы системы управления технологическим процессом.

Что даст это вложение? Будут ли фактические продажи продукта выше или ниже прогнозируемых? Будет ли работать процесс? Достигнет ли это ожидаемой экономии? Последуют ли конкуренты, если компания будет успешной? Они все-таки собираются механизироваться? Приведут ли новые продукты или процессы к устареванию основной установки до того, как удастся окупить инвестиции? Продержится ли контроль восемь лет? Появится ли что-то лучшее раньше?

Первоначальные варианты решения: (а) установить предлагаемую систему контроля, (б) отложить действия до тех пор, пока тенденции на рынке и/или конкуренция не прояснятся, или (в) инициировать дополнительное расследование или независимую оценку. За каждой альтернативой последует разрешение какого-то неопределенного аспекта, отчасти зависящего от предпринятого действия. Эта резолюция, в свою очередь, приведет к новому решению. Пунктирные линии в правой части рисунка C показывают, что дерево решений продолжается бесконечно, хотя альтернативы решений имеют тенденцию повторяться. В случае отсрочки или дальнейшего изучения принимаются решения об установке, отсрочке или повторном изучении; в случае установки принимаются решения о продолжении эксплуатации или отказе от нее.

Немедленное решение часто является одним из последовательных. Это может быть одна из нескольких последовательностей. Необходимо учитывать как влияние настоящего решения на сужение будущих альтернатив, так и влияние будущих альтернатив на ценность настоящего выбора.

Уникальная особенность дерева решений заключается в том, что оно позволяет руководству сочетать аналитические методы, такие как методы дисконтированных денежных потоков и методов приведенной стоимости, с четким изображением влияния будущих альтернативных решений и событий. Используя дерево решений, руководство может с большей легкостью и ясностью рассматривать различные варианты действий. Взаимодействия между нынешними альтернативами решений, неопределенными событиями и будущими выборами и их результатами становятся более заметными.

Конечно, концепция дерева решений не дает окончательных ответов руководству, принимающему инвестиционные решения в условиях неопределенности. Мы еще не достигли этой стадии и, возможно, никогда не достигнем. Тем не менее, эта концепция ценна для иллюстрации структуры инвестиционных решений, а также может оказать прекрасную помощь в оценке возможностей капиталовложений.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review 9 за 1964 год.0039 .

Освобождающие структуры — 1. 1-2-4-Все

Вовлечь всех одновременно в генерацию вопросов, идей и предложений (12 мин.)

Что стало возможным? Вы можете сразу включить всех, независимо от размера группы. Вы можете генерировать лучшие идеи и больше их быстрее, чем когда-либо прежде. Вы можете использовать ноу-хау и воображение, которые широко распространены в местах, неизвестных заранее. Разворачивается открытый, конструктивный разговор. Идеи и решения просеиваются быстро. Самое главное, участники владеют идеями, поэтому последующие действия и реализация упрощаются. Стратегии бай-ина не нужны! Просто и элегантно!

 

Пять структурных элементов – минимальные спецификации

1. Приглашение к структурированию

• Задайте вопрос в ответ на презентацию проблемы, проблему, которую необходимо решить, или выдвинутое предложение (например, какие возможности ВЫ видите за успехи в решении этой задачи? Как бы вы поступили в этой ситуации? Какие идеи или действия вы порекомендуете?)

2. Организация пространства и необходимые материалы

• Неограниченное количество групп
• Место для работы участников лицом к лицу в парах и вчетвером
• Стулья и столы дополнительно
• Бумага для участников для записи наблюдений и выводов

3. Как распределяется участие

• Участвуют все члены группы (часто не ведущий)
• Каждый имеет равные возможности внести свой вклад

4. Как формируются группы

• Начните в одиночку, затем в парах, затем вчетвером и, наконец, всей группой

5. Последовательность шагов и распределение времени

• Молчаливая саморефлексия отдельных лиц над общей проблемой, сформулированная в виде вопроса (например, Какие возможности ВЫ видите для достижения прогресса в решении этой задачи? Как бы вы справились с этой ситуацией? Какие идеи или действия вы рекомендуете?) 1 мин.
• Генерируйте идеи в парах, основываясь на идеях самоанализа. 2 мин.
• Делитесь и развивайте идеи своей пары вчетвером (обратите внимание на сходства и различия). 4 мин.
• Спросите: «Какая идея особенно запомнилась в вашем разговоре?» Каждая группа делится со всеми одной важной идеей (повторяйте цикл по мере необходимости). 5 мин.

ПОЧЕМУ? Цели

• Вовлечь всех в поиск ответов
• Избегайте чрезмерной помощи и порочного круга зависимости от чрезмерного контроля
• Создайте безопасное пространство для самовыражения, уменьшите разницу в силе
• Экспресс «молчаливые» разговоры и расширение разнообразия входных данных
• Повышение качества наблюдений и выводов перед выражением
• Естественный подход к консенсусу или общему пониманию

Советы и ловушки

• Надежно способствовать тихому самоанализу перед парными разговорами
• Попросите всех записать свои идеи во время молчаливого размышления
• Использовать колокольчики для оповещения о переходах
• Придерживайтесь точного времени, при необходимости сделайте еще один раунд
• В большой группе во время «Все» ограничьте количество общих идей до трех или четырех
• В большой группе используйте фасилитатора или комбайна для записи выходных данных, которыми не делятся
• Пригласите каждую группу поделиться одним выводом, но не повторять уже предоставленный вывод
• Отделите и защитите генерацию идей от всего группового обсуждения
• Отложить решение; сделать идеи визуальными; неистовствовать!
• Когда вы достигаете плато, переходите к другой форме выражения (например, импровизация, наброски, рассказы)
• Поддерживать правило одного разговора за раз во всей группе
• Сделайте второй раунд, если вы не зашли достаточно глубоко!

Рифы и вариации

• Графически записывать идеи по мере их появления в группах
• Используйте стикеры Post-it в раундах 2 и 3
• Свяжите возникающие идеи с Design Storyboards, Improv Prototyping, Ecocycle Planning
• Переход от групп из 4 к группам из 8 с учетом консенсуса. Коллега Лиз Райкерт называет это Осьминогом!

Примеры

• Используйте после выступления или презентации, когда важно получить развернутую обратную связь (вопросы, комментарии и идеи), вместо того, чтобы спрашивать аудиторию: «Есть вопросы?»
• Группа менеджеров использовала два раунда 1-2-4-Все , чтобы изменить дизайн своих менее чем стимулирующих еженедельных совещаний.
• Для спонтанного разговора, который начинается после объявления темы встречи
• Для группы, созданной для решения проблемы или инновационной возможности
• Для разблокировки обсуждения, которое перестало работать или зависло
• Вместо лидера, «указывающего» людям, что думать и делать (часто непреднамеренно)
• Для группы, склонной к чрезмерному влиянию своего лидера
• Прочтите рассказ Крейга Йейтмана в третьей части: Истории с мест об использовании 1-2-4-All для помощи в принятии решения о слиянии, «Инклюзивное принятие решений с высокими ставками стало проще».

  No related posts.