| 1 | Найти объем | сфера (5) | |
| 2 | Найти площадь | окружность (5) | |
| 3 | Найти площадь поверхности | сфера (5) | |
| 4 | Найти площадь | окружность (7) | |
| 5 | Найти площадь | окружность (2) | |
| 6 | Найти площадь | окружность (4) | |
| 7 | Найти площадь | окружность (6) | |
| 8 | сфера (4) | | |
| 9 | Найти площадь | окружность (3) | |
| 10 | Вычислить | (5/4(424333-10220^2))^(1/2) | |
| 11 | Разложить на простые множители | 741 | |
| 12 | Найти объем | сфера (3) | |
| 13 | Вычислить | 3 квадратный корень из 8*3 квадратный корень из 10 | |
| 14 | Найти площадь | окружность (10) | |
| 15 | Найти площадь | окружность (8) | |
| 16 | Найти площадь поверхности | сфера (6) | |
| 17 | Разложить на простые множители | 1162 | |
| 18 | Найти площадь | окружность (1) | |
| 19 | Найти длину окружности | окружность (5) | |
| 20 | Найти объем | сфера (2) | |
| 21 | Найти объем | сфера (6) | |
| 22 | Найти площадь поверхности | сфера (4) | |
| 23 | Найти объем | сфера (7) | |
| 24 | Вычислить | квадратный корень из -121 | |
| 25 | Разложить на простые множители | 513 | |
| 26 | Вычислить | квадратный корень из 3/16* квадратный корень из 3/9 | |
| 27 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (2)(2)(2) | |
| 28 | Найти длину окружности | окружность (6) | |
| 29 | Найти длину окружности | окружность (3) | |
| 30 | Найти площадь поверхности | сфера (2) | |
| 31 | Вычислить | ||
| 32 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (5)(5)(5) | |
| 33 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (10)(10)(10) | |
| 34 | Найти длину окружности | окружность (4) | |
| 35 | Перевести в процентное соотношение | 1. 2-4*-1+2 | |
| 45 | Разложить на простые множители | 228 | |
| 46 | Вычислить | 0+0 | |
| 47 | Найти площадь | окружность (9) | |
| 48 | Найти длину окружности | окружность (8) | |
| 49 | Найти длину окружности | окружность (7) | |
| 50 | Найти объем | сфера (10) | |
| 51 | Найти площадь поверхности | сфера (10) | |
| 52 | Найти площадь поверхности | сфера (7) | |
| 53 | Определить, простое число или составное | 5 | |
| 54 | 3/9 | ||
| 55 | Найти возможные множители | 8 | |
| 56 | Вычислить | (-2)^3*(-2)^9 | |
| 57 | Вычислить | 35÷0. 2 | |
| 60 | Преобразовать в упрощенную дробь | 2 1/4 | |
| 61 | Найти площадь поверхности | сфера (12) | |
| 62 | Найти объем | сфера (1) | |
| 63 | Найти длину окружности | окружность (2) | |
| 64 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (12)(12)(12) | |
| 65 | Сложение | 2+2= | |
| 66 | Найти площадь поверхности | прямоугольный параллелепипед (3)(3)(3) | |
| 67 | Вычислить | корень пятой степени из 6* корень шестой степени из 7 | |
| 68 | Вычислить | 7/40+17/50 | |
| 69 | Разложить на простые множители | 1617 | |
| 70 | Вычислить | 27-( квадратный корень из 89)/32 | |
| 71 | Вычислить | 9÷4 | |
| 72 | Вычислить | 2+ квадратный корень из 21 | |
| 73 | Вычислить | -2^2-9^2 | |
| 74 | Вычислить | 1-(1-15/16) | |
| 75 | Преобразовать в упрощенную дробь | 8 | |
| 76 | Оценка | 656-521 | |
| 77 | Вычислить | 3 1/2 | |
| 78 | Вычислить | -5^-2 | |
| 79 | Вычислить | 4-(6)/-5 | |
| 80 | Вычислить | 3-3*6+2 | |
| 81 | Найти площадь поверхности | прямоугольный параллелепипед (5)(5)(5) | |
| 82 | Найти площадь поверхности | сфера (8) | |
| 83 | Найти площадь | окружность (14) | |
| 84 | Преобразовать в десятичную форму | 11/5 | |
| 85 | Вычислить | 3 квадратный корень из 12*3 квадратный корень из 6 | |
| 86 | Вычислить | (11/-7)^4 | |
| 87 | Вычислить | (4/3)^-2 | |
| 88 | Вычислить | 1/2*3*9 | |
| 89 | Вычислить | 12/4-17/-4 | |
| 90 | Вычислить | 2/11+17/19 | |
| 91 | Вычислить | 3/5+3/10 | |
| 92 | Вычислить | 4/5*3/8 | |
| 93 | Вычислить | 6/(2(2+1)) | |
| 94 | Упростить | квадратный корень из 144 | |
| 95 | Преобразовать в упрощенную дробь | 725% | |
| 96 | Преобразовать в упрощенную дробь | 6 1/4 | |
| 97 | Вычислить | 7/10-2/5 | |
| 98 | Вычислить | 6÷3 | |
| 99 | Вычислить | 5+4 | |
| 100 | Вычислить | квадратный корень из 12- квадратный корень из 192 |
Глава 16.
Рассмотрение предложений о поправках и пересмотре положений Конституции Российской ФедерацииСтатья 136
1. Предложения о поправках и пересмотре положений Конституции Российской
Федерации могут вноситься Президентом Российской Федерации, Советом Федерации,
Государственной Думой, Правительством Российской Федерации, законодательными
(представительными) органами субъектов Российской Федерации, а также группой
численностью не менее одной пятой членов Совета Федерации или депутатов
Государственной Думы.
2. В соответствии со статьей 135 Конституции Российской Федерации положения глав 1, 2 и 9 Конституции Российской Федерации не могут быть пересмотрены Федеральным Собранием.
Статья 137
1. Предложения о пересмотре положений глав 1, 2 и 9 Конституции Российской
Федерации, внесенные в Государственную Думу, должны
содержать новую редакцию указанных глав Конституции Российской Федерации или их
отдельных статей, частей, пунктов, а также обоснование данных предложений.
2. Предложения направляются Советом Государственной Думы в Комитет Государственной Думы по государственному строительству и законодательству для подготовки заключения, после чего включаются Советом Государственной Думы в календарь рассмотрения вопросов Государственной Думой (в ред. постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 28 июня 2000 года № 496-III ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2000, № 28, ст. 2925; постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 10 марта 2006 года № 2881-IV ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2006, № 12, ст. 1268; постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 5 октября 2016 года № 5–7 ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2016, № 41, ст. 5793).
Cтатья 138
1. Предложения о пересмотре положений глав 1, 2 и 9 Конституции Российской
Федерации и заключение Комитета Государственной Думы по государственному
строительству и законодательству рассматриваются на заседании Государственной
Думы.
По итогам обсуждения Государственная Дума принимает постановление об одобрении или отклонении указанных предложений. (в ред. постановления
Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 28 июня 2000 года № 496-III ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2000, № 28, ст. 2925;
постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации
от 10 марта 2006 года № 2881-IV ГД — Собрание законодательства Российской
Федерации, 2006, № 12, ст. 1268; постановления Государственной Думы
Федерального Собрания Российской Федерации от 5 октября 2016 года № 5–7 ГД —
Собрание законодательства Российской Федерации, 2016, № 41, ст. 5793).
2. Предложение о пересмотре положений глав 1, 2 и 9 Конституции Российской
Федерации считается одобренным Государственной Думой, если за его одобрение
проголосовало не менее трех пятых от общего числа депутатов Государственной
Думы. В этом случае постановление Государственной Думы с законопроектом
направляются в течение пяти дней в Совет Федерации для последующего
рассмотрения.
Cтатья 139
1. Поправки к главам 3 – 8 Конституции Российской Федерации принимаются в порядке, предусмотренном настоящим разделом.
2. Поступивший подготовленный субъектом, указанным в статье 134 Конституции
Российской Федерации, проект закона Российской Федерации о поправках к главам 3 – 8 Конституции Российской Федерации передается Советом Государственной Думы
для подготовки заключения в Комитет Государственной Думы по государственному
строительству и законодательству (в ред. постановления Государственной Думы
Федерального Собрания Российской Федерации от 28 июня 2000 года № 496-III ГД — Собрание
законодательства Российской Федерации, 2000, № 28, ст. 2925; постановления
Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 10 марта
2006 года № 2881-IV ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2006, № 12, ст. 1268;
постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации
от 5 октября 2016 года № 5–7 ГД — Собрание законодательства Российской
Федерации, 2016, № 41, ст.
5793).
3. Комитет Государственной Думы по государственному строительству и законодательству проводит предварительное
рассмотрение проекта закона Российской Федерации о поправках к главам 3 – 8
Конституции Российской Федерации с участием инициатора законопроекта,
полномочного представителя Президента Российской Федерации в Государственной
Думе, полномочного представителя Правительства Российской Федерации в Государственной Думе, а также представителей других комитетов палаты и иных
лиц, предусмотренных настоящим Регламентом (в ред. постановления
Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 28 июня 2000 года № 496-III ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2000, № 28,
ст. 2925; постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской
Федерации от 10 марта 2006 года № 2881-IV ГД — Собрание законодательства
Российской Федерации, 2006, № 12, ст. 1268; постановления Государственной Думы
Федерального Собрания Российской Федерации от 5 октября 2016 года № 5–7 ГД —
Собрание законодательства Российской Федерации, 2016, № 41, ст.
4. Заключение Комитета Государственной Думы по государственному строительству и законодательству, заключение Общественной палаты (если таковое имеется) и подготовленный к рассмотрению проект закона Российской Федерации о поправках к главам 3 – 8 Конституции Российской Федерации направляются Комитетом Государственной Думы по государственному строительству и законодательству в Совет Государственной Думы для включения законопроекта в календарь рассмотрения вопросов Государственной Думой (в ред. постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 10 марта 2006 года № 2881-IV ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2006, № 12, ст. 1268; постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 5 октября 2016 года № 5–7 ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2016, № 41, ст. 5793).
Статья 140
1. Рассмотрение проекта закона Российской Федерации о поправках к главам 3 – 8
Конституции Российской Федерации осуществляется Государственной Думой в трех
чтениях.
2. В ходе рассмотрения законопроекта Государственная Дума заслушивает доклад инициатора каждой конституционной поправки, содоклад представителя Комитета Государственной Думы по государственному строительству и законодательству, выступления полномочного представителя Президента Российской Федерации в Государственной Думе или уполномоченных Президентом Российской Федерации лиц, полномочного представителя Правительства Российской Федерации в Государственной Думе, представителей фракций, а также экспертов и иных лиц, приглашенных по решению палаты для участия в обсуждении. При рассмотрении законопроекта, являвшегося объектом экспертизы Общественной палаты, вправе выступить также член Общественной палаты, уполномоченный советом Общественной палаты. Члену Общественной палаты для выступления предоставляется до пяти минут
2192; постановления Государственной Думы
Федерального Собрания Российской Федерации от 5 октября 2016 года № 5–7 ГД —
Собрание законодательства Российской Федерации, 2016, № 41, ст. 5793). Статья 141
Поправки к главам 3 – 8 Конституции Российской Федерации обсуждаются и голосование проводится по каждой поправке в отдельности в порядке,
предусмотренном настоящим Регламентом. Поправка считается одобренной, если за ее одобрение проголосовало не менее двух третей от общего числа депутатов
Государственной Думы.
Статья 142
После постатейного обсуждения и голосования поправок к главам 3 – 8 Конституции
Российской Федерации Государственная Дума принимает проект закона Российской
Федерации о поправках к главам 3 – 8 Конституции Российской Федерации в целом.
Закон считается принятым, если он одобрен не менее чем двумя третями голосов от общего числа депутатов Государственной Думы (в ред. постановления
Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 27 сентября
2002 года № 3093-III ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2002,
№ 40, ст.
Статья 143
1. Если Совет Федерации отклоняет проект закона Российской Федерации о поправках к главам 3 – 8 Конституции Российской Федерации, то для преодоления
возникших разногласий может применяться процедура, предусмотренная главой 14
настоящего Регламента для повторного рассмотрения федеральных законов (в ред.
постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 27 сентября
2002 года № 3093-III ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2002,
№ 40, ст. 3901).
2. Указанный проект закона считается одобренным Государственной Думой, если за его одобрение проголосовало не менее двух третей от общего числа депутатов палаты (в ред. постановления Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации от 27 сентября 2002 года № 3093-III ГД — Собрание законодательства Российской Федерации, 2002, № 40, ст. 3901).
Шланг высокого давления BlueMax II, 3/8 дюйма x 15 метров
BlueMax II Hose
Артикул: 240797BlueMax II Hose
Артикул: 240797Шланги BlueMax II — идеальное решение для максимальной производительности.
Благодаря своей превосходной гибкости и длительному сроку службы шланги BlueMax II помогут вам добиваться наилучших результатов от вашего безвоздушного распылителя. Шланг BlueMax II диаметром 3/8 дюйма длиной 4,6 м (15 футов)…
Подробные сведения
Особенности
Брошюра продуктаШланги BlueMax II — идеальное решение для максимальной производительности. Благодаря своей превосходной гибкости и длительному сроку службы шланги BlueMax II помогут вам добиваться наилучших результатов от вашего безвоздушного распылителя. Шланг BlueMax II диаметром 3/8 дюйма длиной 4,6 м (15 футов).
- Облегченный
- Более чем на 10% уменьшенный вес и повышенная гибкость шланга улучшают удобство использования при распылении под давлением
- Самые высокие стандарты безопасности
- Проводящий сердечник отвечает самым высоким мировым стандартам безопасности, в отличие от конкурирующих конструкций шлангов с заземлением
- Минимальная память катушки
- Шланг BlueMax II отличается превосходной гибкостью и уменьшенной памятью катушки, что обеспечивает простоту использования во время намотки и размотки
- Стойкость к коррозии
- Пружинные держатели с гальваническим покрытием более устойчивы к коррозии
Брошюра продукта
Спецификации и документы
Конвертировать в имперские ед.
изм.
| Внутренний диаметр (дюйм) | 3/8 |
|---|---|
| Диаметр шланга (дюйм) | 3/8 |
| Длина шланга (дюйм) | 600 |
| Длина шланга (фут) | 50 |
| Максимальное рабочее давление (МПа) | 22. 7 |
| Максимальное рабочее давление (фунт/кв. дюйм) | 3300 |
| Модель | BlueMax II |
| Серия | Hose |
| Тип | Шланг с муфтой |
| Внутренний диаметр (дюйм) | 3/8 |
| Внутренний диаметр (мм) | 9. 525 |
| Внутренний диаметр (см) | 0.9525 |
| Диаметр шланга (дюйм) | 3/8 |
| Длина шланга (дюйм) | 600 |
| Длина шланга (м) | 15 |
| Длина шланга (мм) | 15200 |
| Длина шланга (см) | 1524 |
| Максимальное рабочее давление (МПа) | 22. 7 |
| Максимальное рабочее давление (бар) | 227 |
| Максимальное рабочее давление (кПа) | 22700 |
| Максимальное рабочее давление (кг/см²) | 232 |
| Максимальное рабочее давление (фунт/кв. дюйм) | 3300 |
| Модель | BlueMax II |
| Серия | Hose |
| Тип | Шланг с муфтой |
Рекламная литература
300720RU Pavement Maintenance Solutions (23 MB)
Сопутствующие продукты
Предыдущий слайд Следующий слайд
8 этапов процесса принятия решений
Сильные навыки принятия решений важны как для новых, так и для опытных менеджеров.
Способность справляться со сложными задачами и разрабатывать план может не только привести к более эффективному управлению командой, но и стимулировать ключевые инициативы и цели организационных изменений.
Несмотря на важность принятия решений в бизнесе, недавний опрос McKinsey показывает, что только 20% профессионалов считают, что их организации преуспевают в этом. Респонденты опроса отметили, что в среднем они тратят 37% своего времени на принятие решений, но более половины этого времени используется неэффективно.
Для менеджеров очень важно принимать эффективные решения для успеха своей организации. Каждое управленческое решение должно сопровождаться исследованиями и данными, сотрудничеством и альтернативными решениями.
Однако немногие менеджеры пользуются преимуществами более продуманного выбора из-за неразработанных моделей принятия решений.
Бесплатная электронная книга: Как стать более эффективным лидером
Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.
Почему важно принимать решения?
По словам профессора Гарвардской школы бизнеса Леонарда Шлезингера, участника онлайн-курса «Основы управления», большинство менеджеров рассматривают принятие решений как отдельное событие, а не как процесс. Это может привести к тому, что руководители переоценивают свои способности влиять на результаты и закрываются от альтернативных точек зрения и различных способов мышления.
«Реальность такова, что очень редко можно найти единственный момент времени, когда принимается «значительное решение», и оттуда все идет вперед», — говорит Шлезингер. «В этой работе заложено представление о том, что на самом деле мы говорим о процессе. Роль менеджера в управлении этим процессом на самом деле довольно проста, но в то же время чрезвычайно сложна».
Если вы хотите углубить свои деловые знания и стать более эффективным в своей роли, очень важно стать сильным лицом, принимающим решения. Вот восемь шагов в процессе принятия решений, которые вы можете использовать, чтобы стать лучшим менеджером и иметь большее влияние в своей организации.
Этапы процесса принятия решения
1. Сформулируйте решениеОпределение проблемы является первым шагом к началу процесса принятия решения. Убедитесь, что проблема тщательно проанализирована, четко определена, и все участники процесса согласны с тем, что необходимо решить. Этот процесс даст вашей команде уверенность в том, что каждое ключевое решение основано на обширных исследованиях и сотрудничестве.
Шлезингер говорит, что это начальное действие может быть сложным для менеджеров, потому что неправильно сформулированный вопрос может привести к неправильному решению.
«Настоящая проблема для менеджера с самого начала состоит в том, чтобы убедиться, что он активно работает над формированием вопроса, который он пытается решить, и решения, которое он пытается принять», — говорит Шлезингер. — Это нетривиальная задача.
2. Структура вашей команды Менеджеры должны собрать нужных людей для управления процессом принятия решений.
«Вопрос о том, кто будет помогать вам принимать это решение, является одним из самых важных вопросов, с которыми вы сталкиваетесь, — говорит Шлезингер. «Основной вопрос заключается в членстве в группе людей или групп, которых вы собираете вместе, чтобы принять это решение».
По мере того как вы формируете свою команду, Шлезингер советует составить карту технических, политических и культурных основ решения, которое необходимо принять, и собрать коллег с различными навыками и уровнями опыта, чтобы помочь вам принять обоснованное решение. .
«Вам нужны новички, которые предложат другую точку зрения и точку зрения на проблему, с которой вы имеете дело», — говорит он. «В то же время вам нужны люди, обладающие глубокими знаниями и глубоким опытом решения проблемы».
Очень важно назначать коллегам задачи по принятию решений и предлагать точки зрения, которые выявляют слепые зоны или препятствия. Шлезингер отмечает, что попытка прийти к «правильному ответу» без команды, которая в конечном итоге поддержит и выполнит его, — это «рецепт провала».
Этот акт картирования сложности проблемы должен включать в себя учет срочности решения. Бизнес-задачи со значительными последствиями иногда требуют более длительных процессов принятия решений, в то время как другие проблемы требуют более ускоренных сроков.
«Как менеджер, вы должны формировать процесс принятия решений с точки зрения обоих аспектов: критичности того, что вы пытаетесь решить, и, что более важно, того, как быстро должно быть принято решение с учетом срочно», — говорит Шлезингер. «Последний вопрос заключается в том, сколько времени вы собираетесь выделить себе и группе, чтобы инвестировать как в диагностику проблем, так и в решения».
4. Определите свой подход На ранних этапах процесса принятия решений очень важно установить основные правила и распределить роли между членами команды. Это поможет убедиться, что все понимают, какой вклад они вносят в решение проблем, и согласны с тем, как будет найдено решение.
«Очень важно заранее прояснить роли, которые люди будут играть, и способы принятия решений, — говорит Шлезингер. «Часто менеджеры оставляют это на волю случая, поэтому люди сами распределяют себя по ролям способами, которые вам не обязательно нужны, а процесс принятия решений зависит от консенсуса, что, вероятно, приведет к более низкой оценке проблемы и менее творческое решение».
5. Поощряйте обсуждения и дебаты
Одна из проблем руководства группой, которая по умолчанию не придерживается консенсуса, заключается в том, что это может исключить противоположные точки зрения и сдержать изобретательское решение проблем. Из-за этой потенциальной ловушки, отмечает Шлезингер, вам следует назначать роли, которые сосредоточены на поиске брешей в аргументах и стимулировании дебатов.
«Мы говорим о создании процесса защиты дьявола, либо в индивидуальной роли, либо в роли подгруппы», — говорит он. «С гораздо большей вероятностью это приведет к более глубокой критической оценке и созданию значительного числа альтернатив».
Шлезингер добавляет, что это действие может занять время и потенциально нарушить групповую гармонию, поэтому для менеджеров жизненно важно с самого начала управлять внутренней работой процесса, чтобы обеспечить эффективное сотрудничество и гарантировать принятие более качественных решений.
«Что нам нужно сделать, так это установить нормы в группе, которые позволят нам быть открытыми для более широкого массива данных и процессов принятия решений», — говорит он. «Если это происходит не сразу, а в процессе без разговора, это, как правило, вызывает ужас и некоторое разочарование».
Связанный: 3 Методы группового принятия решений для достижения успеха
6. Навигация по групповой динамике вы управляете своей командой на протяжении всего процесса принятия решений.Один из них — убедиться, что размер группы соответствует задаче и обеспечивает эффективный рабочий процесс.
«При объединении всех людей, которые имеют соответствующие данные и представляют различные политические и культурные группы, каждый дополнительный участник усложняет процесс принятия решений и количество времени, необходимое для принятия и реализации решения», — говорит Шлезингер.
Еще одна задача, отмечает он, — определить, какие части процесса можно выполнить без личного общения.
«Нет никаких сомнений в том, что часть процесса принятия решений может быть отложена до бумаги, электронной почты или какого-либо приложения», — говорит Шлезингер. «Но, в конце концов, учитывая, что для принятия стольких решений требуется качественное человеческое взаимодействие, вам нужно отложить часть процесса плохо структурированных и сложных задач до личной встречи. ”
7. Обеспечьте наличие элементов для реализацииНа протяжении всей работы вашей команды по принятию решения вы должны обеспечить содействие процессу, который включает:
- Общие цели, которые были представлены заранее
- Альтернативные варианты, тщательно продуманные и тщательно рассмотренные
- Надежные методы исследования последствий решений
По словам Шлезингера, эти компоненты сильно влияют на качество решения, которое в конечном итоге будет определено, и на типы решений, которые будут приниматься в будущем.
«В работе генерального директора качество решения — это только одна часть уравнения, — говорит он. «Все это направлено на то, чтобы убедиться, что после принятия решения у нас есть правильные группы и правильная поддержка для реализации».
8. Достичь закрытия и согласованияДля достижения закрытия в процессе принятия решений необходимо прийти к решению, которое в достаточной степени объединяет членов вашей группы и получает достаточную поддержку для его реализации.
Как и на других этапах принятия решений, четкая коммуникация гарантирует, что ваша команда понимает план и придерживается его.
В видеоинтервью для онлайн-курса «Основы управления» декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория говорит, что очень важно объяснить обоснование решения своим сотрудникам.
«Если вам нужно принять решение, скажите: «Я знаю, что некоторые из вас думали иначе, но позвольте мне рассказать вам, почему мы пошли этим путем», — говорит Нория.
«Это делается для того, чтобы люди на другой стороне чувствовали себя услышанными и осознавали, что высказанные ими опасения — это то, что вы пытались включить в решение, и по мере реализации, если эти опасения станут реальными, они будут учтены».
Как улучшить процесс принятия решений
Глубокое понимание процесса принятия решений жизненно важно для всех менеджеров. Являетесь ли вы амбициозным менеджером, стремящимся продвинуться в своей организации, или опытным руководителем, который хочет повысить эффективность своей работы, оттачивание вашего подхода к принятию решений может улучшить ваши управленческие навыки и предоставить вам инструменты для продвижения по карьерной лестнице.
Хотите стать более эффективным в принятии решений? Изучите «Основы управления» — один из наших онлайн-курсов по лидерству и менеджменту, — чтобы узнать, как вы можете влиять на контекст и среду, в которой принимаются решения.
Эта статья была обновлена 15 июля 2022 года.
Первоначально она была опубликована 4 февраля 2020 года. а я… я взял тот, мимо которого не ездили, и в этом вся разница. Но, к сожалению, не каждое решение так просто, как «Давайте просто пойдем по этому пути и посмотрим, куда оно приведет», особенно когда вы принимаете решение, связанное с вашим бизнесом.
Управляете ли вы небольшой командой или возглавляете крупную корпорацию, ваш успех и успех вашей компании зависят от того, принимаете ли вы правильные решения и учитесь на неправильных решениях.
Используйте эти этапы процесса принятия решений, чтобы помочь вам принимать более выгодные решения. Вы сможете лучше предотвращать поспешные решения и принимать более взвешенные решения.
Определение процесса принятия бизнес-решений
Процесс принятия бизнес-решений представляет собой пошаговый процесс, позволяющий профессионалам решать проблемы путем взвешивания доказательств, изучения альтернатив и выбора пути на их основе.
Этот определенный процесс также дает возможность в конце проверить, было ли решение правильным.
7 шагов процесса принятия решений
Хотя в Интернете, в учебниках по бизнесу и в презентациях для руководителей существует множество небольших вариаций схемы принятия решений, профессионалы чаще всего используют эти семь шагов.
1. Определите решение
Чтобы принять решение, вы должны сначала определить проблему, которую вам нужно решить, или вопрос, на который вам нужно ответить. Четко определите свое решение. Если вы неправильно определите проблему, которую нужно решить, или если проблема, которую вы выбрали, слишком широка, вы собьете поезд принятия решений с пути еще до того, как он покинет станцию.
Если вам нужно достичь конкретной цели с помощью вашего решения, сделайте его измеримым и своевременным.
2. Соберите соответствующую информацию
После того, как вы определились со своим решением, пришло время собрать информацию, относящуюся к этому выбору.
Проведите внутреннюю оценку, чтобы увидеть, где ваша организация преуспела и потерпела неудачу в областях, связанных с вашим решением. Кроме того, ищите информацию из внешних источников, включая исследования, маркетинговые исследования и, в некоторых случаях, оценку платных консультантов.
Имейте в виду, что вы можете увязнуть в слишком большом количестве информации, что может только усложнить процесс.
3. Определите альтернативы
Теперь, когда актуальная информация у вас под рукой, определите возможные решения вашей проблемы. Обычно существует более одного варианта, который следует учитывать при попытке достичь цели. Например, если ваша компания пытается привлечь больше внимания к социальным сетям, ваши альтернативы могут включать платную рекламу в социальных сетях, изменение вашей органической стратегии в социальных сетях или их комбинацию.
4. Взвесьте доказательства
После того, как вы определили несколько альтернатив, взвесьте доказательства за или против указанных альтернатив.
Посмотрите, что компании сделали в прошлом, чтобы добиться успеха в этих областях, и взгляните на собственные победы и поражения вашей организации. Определите потенциальные ловушки для каждого из ваших вариантов и сравните их с возможными преимуществами.
5. Выберите один из вариантов
Это часть процесса принятия решения, когда вы фактически принимаете решение. Надеюсь, вы определили и уточнили, какое решение необходимо принять, собрали всю необходимую информацию, а также разработали и обдумали возможные пути. Вы должны быть готовы к выбору.
6. Действуйте
Приняв решение, действуйте! Разработайте план, чтобы сделать ваше решение осязаемым и достижимым. Разработайте план проекта, связанный с вашим решением, а затем назначьте задачи своей команде.
7. Пересмотрите свое решение
По прошествии определенного времени, которое вы определили на первом этапе процесса принятия решения, честно взгляните на свое решение.
Вы решили проблему? Вы ответили на вопрос? Достигли ли вы своих целей?
Если да, запишите, что сработало, на будущее. Если нет, учитесь на своих ошибках, когда снова начнете процесс принятия решений.
Инструменты для лучшего принятия решений
В зависимости от решения вам может понадобиться взвесить доказательства с помощью дерева решений. В приведенном ниже примере показана компания, пытающаяся определить, следует ли проводить рыночное тестирование перед запуском продукта. Различные филиалы записывают вероятность успеха и предполагаемую выплату, чтобы компания могла увидеть, какой вариант принесет больше дохода.
Матрица решений — это еще один инструмент, который может помочь вам оценить ваши возможности и принять более взвешенное решение. Узнайте, как составить матрицу решений и быстро приступить к работе с помощью приведенного ниже шаблона.
Вы также можете создать классический список плюсов и минусов и четко указать, соответствуют ли ваши варианты необходимым критериям или они представляют слишком высокий риск.
С помощью этих 7 шагов, которые мы описали, а также некоторых инструментов, которые помогут вам начать работу, вы сможете быстрее принимать более обоснованные решения.
Изучите дополнительные стратегии, которые помогут вам в процессе принятия решений.
Узнать больше8-шаговый процесс принятия лидерских решений для принятия наилучших решений
Разве это не трагедия, что так много выдающихся лидеров полагаются на свою интуицию в процессе принятия решений? Интуитивные реакции рассматриваются как нечто почти волшебное, приобретаемое либо с трудом заработанным опытом, либо обладаемое несколькими избранными гениальными молодыми руководителями, заслуживающими первоклассного вознаграждения. Лучшие гуру подкрепляют такие мистические убеждения своими советами.
Принятие наилучших решений считается ключевой характеристикой ведущих бизнес-лидеров: почему еще «лицо, принимающее решения» является синонимом «лидер»? К сожалению, лидеры в подавляющем большинстве случаев не получают профессионального развития в процессе принятия решений.
Тем не менее, исследования в области поведенческой экономики и когнитивной нейробиологии показывают, что даже одно занятие может значительно улучшить способность человека принимать решения.
Если вам нравится видео, вот видеотрансляция на основе этого блога:
А если вам нравится аудио, вот подкаст на основе блога:
Или просто читайте дальше!
Бейсбол опережает бизнес в процессе принятия решений процесс принятия решений, увековеченный в книге и фильме Moneyball . В фильме и книге описывается сезон 2002 года бейсбольной команды Oakland Athletics, у которой в том году был очень ограниченный бюджет для игроков. Ее генеральный менеджер Билли Бин отказался от традиционного метода доверия интуиции и интуитивным реакциям скаутов команды.
Вместо этого он применил очень неортодоксальный подход, полагаясь на количественные данные и статистику, чтобы выбирать игроков, используя свою голову.
Наняв ряд игроков, недооцененных командами, которые использовали методы оценки старой школы, Окленд Атлетикс выиграла рекордные 20 игр подряд. С тех пор другие команды приняли тот же процесс принятия решений.
Тренеры и менеджеры в других видах спорта все чаще используют статистику при принятии кадровых и стратегических решений. Например, в профессиональном футболе пантинг и броски с игры становятся все менее популярными. Почему? Статистический анализ показал, что первый даун или приземление после четвертого дауна имеет смысл во многих ситуациях на коротких ярдах.
Сколько бы вы заплатили за подобные рекордные инновации в своем бизнесе, которые приводят к рекордному росту 20 кварталов подряд? Вы добьетесь успеха, если не будете доверять своей интуиции, а вместо этого пойдете с головой.
Вас не шокирует, что бизнес далеко отстает от спорта в принятии эффективных стратегий принятия решений, основанных на исследованиях? Я знаю, что.
Сейчас, в век информации, у нас есть гораздо больше инструментов для принятия более эффективных решений, как с точки зрения доступных данных, так и с точки зрения методов, которые мы можем использовать для оптимизации нашего подхода к принятию решений. К сожалению, известные гуру удваивают активно вредные советы доверять своей интуиции в наш нынешний информационный век.
Почему наша интуиция — такой плохой инструмент для принятия решений? Потому что мы страдаем от многих опасных ошибок суждений, возникающих из-за того, как устроен наш мозг, что ученые в области когнитивной нейробиологии и поведенческой экономики называют когнитивными искажениями. К счастью, недавние исследования в этих областях показывают, как вы можете использовать прагматические стратегии, чтобы замечать и устранять эти опасные ошибки суждения.
Такие стратегии применимы к вашей деловой деятельности, к вашим отношениям, а также ко всем другим сферам жизни.
8-этапный процесс принятия решений для принятия наилучших решений
Итак, давайте отложим в сторону плохие примеры бизнес-лидеров и гуру, которые полагаются на свою интуицию в своих решениях и следуют успешной стратегии использования подходы, основанные на данных и исследованиях. Используя эти стратегии, вы выиграете в бизнесе не меньше, чем в бейсболе.
Эффективное принятие решений не зависит ни от врожденного таланта, ни от тяжелого опыта, вопреки народной мудрости, приписываемой (спорно) Марку Твену, что «хорошее суждение является результатом опыта, а опыт – результатом ошибочного суждения». ».
Реальность такова, что первоклассному процессу принятия решений можно научиться и научиться. Вы можете легко свести ее к восьмиэтапной модели для любого умеренно важного решения.
Наем нового сотрудника, выбор нового поставщика, выбор спикера для предстоящей ежегодной конференции, принятие решения о подаче заявки на более высокую должность в вашей компании: все эти и многие другие решения представляют собой относительно важные решения.
Они не сделают и не сломают вашу карьеру или вашу организацию. Тем не менее, их неправильное выполнение навредит вам гораздо больше, чем принятие плохих повседневных решений, в то время как их правильное выполнение значительно увеличит вашу прибыль.
Из-за важности этих решений мудрые лица, принимающие решения, такие как вы, не хотят просто получить «достаточно хороший» результат, который подходит для повседневного выбора, когда вы бы использовали технику «5 вопросов», чтобы сделать быстрое решение. Вместо этого вы хотите инвестировать время и энергию, необходимые для принятия наилучшего и наиболее выгодного решения, потому что это стоит того, чтобы максимизировать свою прибыль.
В таких случаях используйте восьмишаговую методику принятия решений, которую я разработал и назвал «Принятие наилучших решений». Это займет минимум 30 минут, если ваш изначально запланированный план действий действительно верен, и больше, если вам нужно что-то пересмотреть.
Если вам действительно нужно что-то изменить, поверьте мне, это будет стоить того времени, денег и горя, которое вы сэкономите в будущем.
Этот метод проверен в боевых условиях: я широко использую его в своих консультациях и коучинге для руководителей крупных и средних предприятий, а также некоммерческих организаций. Я написал это, чтобы те, кто не может позволить себе мои услуги, могли воспользоваться моим опытом.
Вы можете уточнить эту технику для самых важных или действительно сложных решений с более тщательным подходом к взвешиванию вариантов. Я также предлагаю вам использовать отдельный метод, чтобы избежать неудач и добиться максимального успеха в реализации вашего решения, и дополнительный метод для устранения угроз и использования возможностей в вашем долгосрочном стратегическом планировании. И последнее, но не менее важное: вы и те, кто вам небезразличен, извлечете большую пользу из фундаментально важных умственных навыков быстрого и эффективного преодоления когнитивных искажений, чтобы избежать катастрофических решений.
Теперь о самой модели.
Во-первых, вам нужно определить необходимость запуска процесса принятия решений
Такое осознание имеет особое значение, когда нет явного кризиса, требующего принятия решения, или когда ваша естественная интуиция подсказывает неудобно признавать необходимость жесткого решения. Лучшие лица, принимающие решения, проявляют инициативу, чтобы осознать необходимость принятия решений до того, как они превратятся в чрезвычайную ситуацию, и не позволяют интуитивным реакциям омрачать их способность принимать решения.
Во-вторых, соберите актуальную информацию из широкого круга информированных точек зрения на рассматриваемый вопрос
Особо цените те мнения, с которыми вы не согласны. Противоречивые точки зрения позволяют вам дистанцироваться от удобной зависимости от своих внутренних инстинктов и помогают вам распознать любые потенциальные слепые пятна предубеждений.
В-третьих, с помощью этих данных вы определяете цели, которых хотите достичь, рисуя четкое видение желаемого результата вашего процесса принятия решений
Особенно важно распознавать случаи, когда кажущееся одноразовым решение является симптомом основной проблемы с процессами и практиками. Сделайте решение этих коренных проблем частью результата, которого вы хотите достичь.
В-четвертых, вы разрабатываете четкие критерии процесса принятия решений, чтобы взвесить различные варианты того, как вы хотели бы прийти к своему видению . Наша интуиция искажает наши критерии принятия решений, чтобы поощрять определенные результаты, которые соответствуют нашим инстинктам. В результате вы получите в целом худшие решения, если не разработаете критерии до того, как начнете рассматривать варианты.
В-пятых, вы создаете ряд жизнеспособных вариантов, которые могут достичь ваших целей в процессе принятия решений
Мы часто попадаем в ловушку, создавая недостаточные варианты для принятия наилучших решений, особенно для решения основных проблем.
Чтобы решить эту проблему, очень важно сгенерировать гораздо больше опций, которые кажутся нам интуитивно понятными. Выбирайте как минимум 5 привлекательных вариантов. Помните, что это этап мозгового штурма, поэтому не оценивайте варианты, даже если они могут показаться диковинными или политически неприемлемыми. По моему опыту консультирования и коучинга, оптимальный выбор часто включает в себя элементы, взятые из нестандартных и инновационных вариантов.
В-шестых, вы взвешиваете эти варианты, выбирая лучшее из множества. Более того, постарайтесь оценить каждый вариант отдельно от своего мнения о человеке, который его предложил, чтобы минимизировать влияние личностей, отношений и внутренней политики на само решение. Если вы застряли здесь, или если это особенно важное или действительно сложное решение, используйте технику «Избегание катастрофических решений», чтобы максимизировать вероятность выбора наилучшего варианта.
В-седьмых, вы реализуете выбранный вами вариант
Для реализации решения вам необходимо минимизировать риски и максимизировать вознаграждение, поскольку ваша цель состоит в том, чтобы получить как можно более хороший результат решения.
Во-первых, представьте, что решение полностью провалено. Затем проведите мозговой штурм обо всех проблемах, которые привели к этой неудаче. Затем подумайте, как вы могли бы решить эти проблемы, и интегрируйте решения в свой план внедрения. Тогда представьте, что решение абсолютно удалось. Проведите мозговой штурм всех причин успеха, подумайте, как вы можете воплотить эти причины в жизнь, и интегрируйте то, что вы узнали, в реализацию решений. Если вы делаете это в составе команды, обеспечьте четкую отчетность и коммуникацию вокруг принятия решения.
Для сложных, долгосрочных или крупных проектов я рекомендую использовать метод «защиты от сбоев», чтобы замечать и устранять потенциальные угрозы, а также распознавать и использовать потенциальные возможности. Этот метод защищает вас от катастроф при осуществлении вашего выбора и оптимизирует вероятность того, что вы превзойдете свои собственные ожидания и ожидания других.
В-восьмых, вы оцениваете выполнение решения и при необходимости пересматриваете
В рамках плана внедрения разработайте четкие показатели успеха, которые вы сможете измерять на протяжении всего процесса внедрения.
Регулярно проверяйте, чтобы убедиться, что внедрение соответствует или превышает показатели успеха. Если это не так, измените реализацию по мере необходимости. Иногда вы поймете, что вам также нужно пересмотреть первоначальное решение, и это нормально, просто вернитесь к шагу, который вам нужно пересмотреть, и продолжите этот шаг снова.
В более широком смысле, вы будете часто возвращаться к этим шагам. Это является неотъемлемой частью принятия важного решения и не указывает на проблему в вашем процессе. Например, предположим, что вы находитесь на этапе генерации опционов и обнаруживаете релевантную новую информацию. Возможно, вам придется вернуться и пересмотреть этапы целей и критериев.
Ниже приведен краткий обзор, который вы можете распечатать и держать на своем столе.
Заключение
Не верьте высказываниям лидеров бизнеса и гуру. Ваша интуиция не поможет принять правильное решение.
Даже сломанные часы показывают правильное время два раза в день, но вы хотите быть правильными гораздо больше ради своей прибыли. Так что следуйте поразительно эффективному примеру бейсбола и других видов спорта и используйте подходы, основанные на данных, основанные на исследованиях, такие как описанная выше восьмиэтапная модель, чтобы принимать наилучшие решения для себя и своей организации. Чтобы напомнить себе о ключевых элементах этой модели, вы можете использовать эту помощь в принятии решений.
Вынос ключей
Вопросы для размышления (пожалуйста, поделитесь своими мыслями в разделе комментариев)
- Где и как можно применить этот метод?
- Как вы думаете, с каким сопротивлением вы можете столкнуться, внедряя эту технику в свою команду и организацию?
- Какие шаги вы можете предпринять, чтобы преодолеть это сопротивление?
Изображение Кредит: pxhere.
com
—
Bio : доктор Глеб Ципурский . Он является автором бестселлеров нескольких известных книг, в том числе Никогда не идите на поводу у своего чутья: как лидеры-новаторы принимают наилучшие решения и избегают бизнес-катастроф и Справочник искателя правды: научно обоснованное руководство . Tsipursky’s cutting-edge thought leadership was featured in over 400 articles and 350 interviews in Fast Company , CBS News , Time , Scientific American , Psychology Today , Inc. Magazine , и в других местах. Его опыт основан на более чем 20-летнем опыте консультирования, коучинга, выступлений и тренингов в Северной Америке, Европе и Австралии. Это также связано с его сильным исследовательским и преподавательским опытом в области поведенческой экономики и когнитивной нейробиологии, более 15 лет в академических кругах, в том числе 7 лет в качестве профессора в Университете штата Огайо, с десятками рецензируемых научных публикаций.