| 1 | Найти объем | сфера (5) | |
| 2 | Найти площадь | окружность (5) | |
| 3 | Найти площадь поверхности | сфера (5) | |
| 4 | Найти площадь | окружность (7) | |
| 5 | Найти площадь | окружность (2) | |
| 6 | Найти площадь | окружность (4) | |
| 7 | Найти площадь | окружность (6) | |
| 8 | сфера (4) | | |
| 9 | Найти площадь | окружность (3) | |
| 10 | Вычислить | (5/4(424333-10220^2))^(1/2) | |
| 11 | Разложить на простые множители | 741 | |
| 12 | Найти объем | сфера (3) | |
| 13 | Вычислить | 3 квадратный корень из 8*3 квадратный корень из 10 | |
| 14 | Найти площадь | окружность (10) | |
| 15 | Найти площадь | окружность (8) | |
| 16 | Найти площадь поверхности | сфера (6) | |
| 17 | Разложить на простые множители | 1162 | |
| 18 | Найти площадь | окружность (1) | |
| 19 | Найти длину окружности | окружность (5) | |
| 20 | Найти объем | сфера (2) | |
| 21 | Найти объем | сфера (6) | |
| 22 | Найти площадь поверхности | сфера (4) | |
| 23 | Найти объем | сфера (7) | |
| 24 | Вычислить | квадратный корень из -121 | |
| 25 | Разложить на простые множители | 513 | |
| 26 | Вычислить | квадратный корень из 3/16* квадратный корень из 3/9 | |
| 27 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (2)(2)(2) | |
| 28 | Найти длину окружности | окружность (6) | |
| 29 | Найти длину окружности | окружность (3) | |
| 30 | Найти площадь поверхности | сфера (2) | |
| 31 | Вычислить | ||
| 32 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (5)(5)(5) | |
| 33 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (10)(10)(10) | |
| 34 | Найти длину окружности | окружность (4) | |
| 35 | Перевести в процентное соотношение | 1. 2-4*-1+2 | |
| 45 | Разложить на простые множители | 228 | |
| 46 | Вычислить | 0+0 | |
| 47 | Найти площадь | окружность (9) | |
| 48 | Найти длину окружности | окружность (8) | |
| 49 | Найти длину окружности | окружность (7) | |
| 50 | Найти объем | сфера (10) | |
| 51 | Найти площадь поверхности | сфера (10) | |
| 52 | Найти площадь поверхности | сфера (7) | |
| 53 | Определить, простое число или составное | 5 | |
| 54 | 3/9 | ||
| 55 | Найти возможные множители | 8 | |
| 56 | Вычислить | (-2)^3*(-2)^9 | |
| 57 | Вычислить | 35÷0. 2 | |
| 60 | Преобразовать в упрощенную дробь | 2 1/4 | |
| 61 | Найти площадь поверхности | сфера (12) | |
| 62 | Найти объем | сфера (1) | |
| 63 | Найти длину окружности | окружность (2) | |
| 64 | Найти объем | прямоугольный параллелепипед (12)(12)(12) | |
| 65 | Сложение | 2+2= | |
| 66 | Найти площадь поверхности | прямоугольный параллелепипед (3)(3)(3) | |
| 67 | Вычислить | корень пятой степени из 6* корень шестой степени из 7 | |
| 68 | Вычислить | 7/40+17/50 | |
| 69 | Разложить на простые множители | 1617 | |
| 70 | Вычислить | 27-( квадратный корень из 89)/32 | |
| 71 | Вычислить | 9÷4 | |
| 72 | Вычислить | 2+ квадратный корень из 21 | |
| 73 | Вычислить | -2^2-9^2 | |
| 74 | Вычислить | 1-(1-15/16) | |
| 75 | Преобразовать в упрощенную дробь | 8 | |
| 76 | Оценка | 656-521 | |
| 77 | Вычислить | 3 1/2 | |
| 78 | Вычислить | -5^-2 | |
| 79 | Вычислить | 4-(6)/-5 | |
| 80 | Вычислить | 3-3*6+2 | |
| 81 | Найти площадь поверхности | прямоугольный параллелепипед (5)(5)(5) | |
| 82 | Найти площадь поверхности | сфера (8) | |
| 83 | Найти площадь | окружность (14) | |
| 84 | Преобразовать в десятичную форму | 11/5 | |
| 85 | Вычислить | 3 квадратный корень из 12*3 квадратный корень из 6 | |
| 86 | Вычислить | (11/-7)^4 | |
| 87 | Вычислить | (4/3)^-2 | |
| 88 | Вычислить | 1/2*3*9 | |
| 89 | Вычислить | 12/4-17/-4 | |
| 90 | Вычислить | 2/11+17/19 | |
| 91 | Вычислить | 3/5+3/10 | |
| 92 | Вычислить | 4/5*3/8 | |
| 93 | Вычислить | 6/(2(2+1)) | |
| 94 | Упростить | квадратный корень из 144 | |
| 95 | Преобразовать в упрощенную дробь | 725% | |
| 96 | Преобразовать в упрощенную дробь | 6 1/4 | |
| 97 | Вычислить | 7/10-2/5 | |
| 98 | Вычислить | 6÷3 | |
| 99 | Вычислить | 5+4 | |
| 100 | Вычислить | квадратный корень из 12- квадратный корень из 192 |
Умножение на 2,5.
Умножение дробей на целое число.- Альфашкола
- Статьи
- Как быстро умножить число на 2,5
Дарим в подарок бесплатный вводный урок!
Предметы
- Математика
- Репетитор по физике
- Репетитор по химии
- Репетитор по русскому языку
- Репетитор по английскому языку
- Репетитор по обществознанию
- Репетитор по истории России
- Репетитор по биологии
- Репетитор по географии
- Репетитор по информатике
Специализации
- Репетитор по алгебре
- Подготовка к олимпиадам по химии
- Репетитор для подготовки к ЕГЭ по физике
- Подготовка к олимпиадам по физике
- Репетитор для подготовки к сочинению ЕГЭ по русскому
- Репетитор по английскому языку для подготовки к ОГЭ
- Подготовка к олимпиадам по английскому языку
- Репетитор для подготовки к ОГЭ по истории
- Репетитор для подготовки к ВПР по английскому языку
- Репетитор по биологии для подготовки к ЕГЭ
Для того чтобы быстро умножить на \(2,5\) надо разложить число в виде суммы \(2\) и \(0,5\).
Существует правило быстрого умножения на \(2,5\):
Пример 1. Умножьте \(16\) на \(2,5\).
Решение: \(16*2,5=16*2+\frac{16}{2}=32+8=40\)
Ответ: \(40\).
Пример 2. Умножьте \(\frac{3}{5}\) на \(2,5\).
Решение: \(\frac{3}{5}*2,5=\frac{3*2}{5}+\frac{3}{5*2}=\frac{6}{5}+\frac{3}{10}=\frac{12}{10}+\frac{3}{10}=\frac{15}{10}=1,5\)
Ответ: \(1,5\).
Пример 3. Умножьте \(52\) на \(2,5\).
Решение: \(52*2,5=52*2+\frac{52}{2}=104+26=130\)
Ответ: \(130\).
Больше уроков и заданий по всем школьным предметам в онлайн-школе «Альфа». Запишитесь на пробное занятие прямо сейчас!
Запишитесь на бесплатное тестирование знаний!
Нажимая кнопку «Записаться» принимаю условия Пользовательского соглашения и Политики конфиденциальности
Наши преподаватели
Людмила Владимировна Киселева
Репетитор по математике
Стаж (лет)
Образование:
Армавирский государственный университет, Днепропетровский государственный университет
Проведенных занятий:
Форма обучения:
Дистанционно (Скайп)
Павел Николаевич Коренев
Репетитор по математике
Стаж (лет)
Образование:
Курский государственный медицинский университет
Проведенных занятий:
Форма обучения:
Дистанционно (Скайп)
Татьяна Сергеевна Вахнина
Репетитор по математике
Стаж (лет)
Образование:
Орский государственный педагогический институт
Проведенных занятий:
Форма обучения:
Дистанционно (Скайп)
Похожие статьи
- Декартова прямоугольная система координат, координаты точек
- Формулы окружности
- НИУ ВШЭ: Факультет Психологии
- Уравнения с параметром.
Задание №18 в ЕГЭ - Как возвести комплексное число в n-ую степень
- И снова про логарифмические неравенства
- Как вернуть веру в Деда Мороза и подарить сказку на зимних каникулах
- Переезд в другой город на учебу: как освоиться в нем быстро и без стресса?
Задание №18 в ЕГЭНажимая кнопку «Записаться» принимаю условия Пользовательского соглашения и Политики конфиденциальности
Это простое правило поможет вам принять судьбоносное решение всего за 5 секунд.
Нужно принять решение? Не раздумывайте — просто сосчитайте до пяти и решите.
Простой лайфхак, предложенный автором бестселлеров Мелом Роббинсом в ее книге «Правило пяти секунд», требует, чтобы вы принимали решение за пять секунд.
Правило простое: когда появляется возможность, не думай об этом — просто посчитай 5-4-3-2-1 и прими решение.
Этот метод помогает избежать прокрастинации и преодолеть страх сделать неправильный выбор, по словам Тима Деннинга, 31-летнего предпринимателя из Австралии.
«Вы действуете одновременно со своей интуицией и своим сердцем, а не используете слишком много логики, которая приводит к чрезмерному размышлению», — говорит Деннинг NBC News BETTER.
Правило 5 секунд поможет вам преодолеть прокрастинацию
Деннинг, работающий в крупном банке, говорит, что это простое правило помогло ему улучшить свою карьеру.
«Если кто-то говорит: «Тим, я хочу, чтобы ты пришел и прошел собеседование на эту конкретную работу или роль», вместо того, чтобы подумать об этом, откладывать и чувствовать себя комфортно, я говорю: «Да, на следующей неделе, давай зафиксируем это». и изучите возможности», — говорит он.
Более того, Деннинг говорит, что использовал это правило, чтобы улучшить свои привычки в еде.
«Всякий раз, когда у меня возникало искушение съесть одну из тех вещей, которые я не должен есть, я как бы говорю 5-4-3-2-1 — «Нет, я не собираюсь есть это», и Я закрою шкаф и откажусь от этого решения», — говорит Деннинг.
Правило пяти секунд также помогло Деннингу в последний момент принять решение преодолеть страх перед полетом и забронировать билет на рейс в Японию.
«Я забронировал эту поездку в тот же день в ту пятницу и уехал в понедельник утром», — вспоминал он.
«Сожгите все свои лодки»
Чтобы убедиться, что он выполняет свои решения, Деннинг сочетает правило 5 секунд с еще одним лайфхаком под названием «Сжечь лодки».
Философия, придуманная Тони Роббинсом, гарантирует, что ваше решение никогда не изменится.
«Представьте, что вы собираетесь захватить остров и направляете все лодки своей армии к этому острову, и как только вы прибудете на остров, вы сожжете лодки — подожжете их», — говорит Деннинг.
«Это означает, что плана Б нет», — объясняет он. «Если вы не захватите этот остров и не убьете всех на этом острове, то у вас не будет возможности вернуться домой, потому что у вас больше нет лодок, чтобы вернуться туда, откуда вы пришли».
Допустим, вы боитесь публичных выступлений.
Коллега приглашает вас выступить перед большой аудиторией. Вы не хотите, чтобы страх встал у вас на пути, поэтому считаете до пяти и быстро соглашаетесь.
Ваш следующий шаг, объясняет Деннинг, — «сжечь все свои лодки».
«Конечно, я бы согласился, я бы написал речь», — говорит Деннинг. «Затем я шел и говорил всем, включая своих наставников, чтобы убедиться, что я несу ответственность».
Другими словами, вы создаете ситуацию, в которой вы должны выполнить свое решение.
«Поэтому для меня очень сложно отказаться от этого обязательства публично выступать, потому что я только что сделал все эти разные вещи и подвел бы так много людей», — объясняет он.
Любой может это сделать
От того, как стать успешным блоггером, до написания собственной электронной книги «Как стать влиятельным лицом в Интернете и вдохновить миллионы», Деннинг говорит, что правило пяти секунд помогло ему преодолеть прокрастинацию и достичь целей, которые он никогда не считал возможными.
«Если кто-то [например] маленький парень в Австралии, который просто работает изо дня в день, работая в банке, что не так уж гламурно, может пойти и достичь этих огромных целей, это может сделать каждый», — говорит Деннинг.
Как использовать правило 5 секунд для достижения больших целей
- Держите его в заднем кармане. Когда представится возможность, не думайте об этом — просто посчитайте 5-4-3-2-1 и решите.
- Используйте его для принятия повседневных решений. Правило может помочь вам принять важные карьерные решения и преодолеть свои страхи. Это может даже помочь вам сделать лучший повседневный выбор, например, что есть.
- Используйте его в сочетании с философией «Сжечь все лодки». Не позволяйте страху мешать вам выполнять свои решения. После того, как вы приняли решение, возьмите на себя ответственность, сжигая любую возможность плана Б.
Хотите больше подобных советов? Новости NBC BETTER одержимы поиском более простых, здоровых и разумных способов жить.
Подпишитесь на нашу рассылку и следите за нами в Facebook, Twitter и Instagram.
2.5 Повышение качества принятия решений – Принципы управления
- Как руководитель может улучшить качество своего индивидуального принятия решений?
Менеджеры могут использовать различные методы для улучшения процесса принятия решений, принимая решения более высокого качества или быстрее. Таблица 2.1 суммирует некоторые из этих тактик.
| Краткое изложение методов, которые могут улучшить индивидуальное принятие решений | ||
|---|---|---|
| Тип решения | Техника | Преимущество |
| Запрограммированные решения | Эвристика (ментальные ярлыки) | Экономит время |
| Удовлетворение (выбор первого приемлемого решения) | Экономит время | |
| Незапрограммированные решения | Систематически пройдите шесть этапов процесса принятия решений. | Улучшает качество |
| Говорите с другими людьми. | Улучшает качество: генерирует больше вариантов, уменьшает смещение | |
| Будьте изобретательны. | Улучшает качество: создает больше параметров | |
| Проведение исследований; участвовать в принятии решений, основанных на доказательствах. | Улучшает качество | |
| Займитесь критическим мышлением. | Улучшает качество | |
| Подумайте о долгосрочных последствиях. | Улучшает качество | |
| Учитывайте этические последствия. | Улучшает качество | |
Стол 2.1 (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC-BY 4.0)
Важность опыта
Часто упускаемый из виду фактор эффективного принятия решений — это опыт. Менеджеры с большим опытом, как правило, больше узнали и приобрели больший опыт, на который они могут опираться при принятии решений.
Опыт помогает менеджерам разрабатывать методы и эвристики для быстрого принятия запрограммированных решений и помогает им узнать, какую дополнительную информацию следует искать, прежде чем принимать незапрограммированное решение.
Методы принятия более эффективных запрограммированных решений
Кроме того, опыт позволяет менеджерам понять, когда следует свести к минимуму время, затрачиваемое на принятие решений по вопросам, которые не являются особенно важными, но все же должны быть решены. Как обсуждалось ранее, эвристики — это умственные упрощения, которые менеджеры используют при принятии запрограммированных (рутинных, малововлеченных) решений. Еще одна техника, которую менеджеры используют при принятии таких решений, — это удовлетворение. При удовлетворении решения лицо, принимающее решение, выбирает первые приемлемое решение без дополнительных усилий по определению лучшего решения .
Мы все занимаемся удовлетворением каждый день. Например, предположим, что вы покупаете продукты и не хотите переплачивать. Если у вас достаточно времени, вы можете сравнить цены и определить цену по весу (или объему), чтобы убедиться, что каждый выбранный вами товар является самым дешевым вариантом. Но если вы спешите, вы можете просто выбрать непатентованные продукты, зная, что они достаточно дешевы. Это позволяет быстро выполнить поставленную задачу при относительно небольших затратах.
Техники принятия лучших незапрограммированных решений
В ситуациях, когда качество решения более критично, чем время, затраченное на решение, лица, принимающие решения, могут использовать несколько тактик. Как указывалось ранее, к незапрограммированным решениям следует подходить систематически. Поэтому мы обсуждаем эти тактики в контексте этапов принятия решений. Чтобы просмотреть, выполните следующие действия:
- Признать необходимость принятия решения.
- Создать несколько альтернатив.
- Проанализируйте альтернативы.
- Выберите альтернативу.
- Реализовать выбранный вариант.
- Оцените его эффективность.
Шаг 1: осознание необходимости принятия решения
Неэффективные менеджеры иногда игнорируют проблемы, потому что не знают, как их решать. Однако со временем это приводит к еще большим проблемам. Эффективные менеджеры будут внимательны к проблемам и возможностям и не будут уклоняться от принятия решений, которые могут сделать их команду, отдел или организацию более эффективной и успешной.
Шаг 2. Создание нескольких альтернатив
Часто менеджер тратит на шаге 2 достаточно времени только для создания двух альтернатив, а затем быстро переходит к шагу 3, чтобы быстро принять решение. Возможно, существовало лучшее решение, но оно даже не рассматривалось. Важно помнить, что для незапрограммированных решений не следует торопить процесс.
Генерация множества возможных вариантов повысит вероятность принятия правильного решения. Некоторые тактики, помогающие создать больше вариантов, включают общение с другими людьми (чтобы узнать их идеи) и творческое осмысление проблемы.
Говорить с другими людьми
Менеджеры часто могут улучшить качество своих решений, вовлекая в процесс других, особенно при выработке альтернатив. Другие люди склонны рассматривать проблемы с разных точек зрения, потому что у них разный жизненный опыт. Это может помочь создать альтернативы, которые иначе вы бы не рассмотрели. Обсуждение важных решений с наставником также может быть полезным, особенно для новых менеджеров, которые все еще учатся и совершенствуют свой опыт; кто-то с большим опытом часто может предложить больше вариантов.
Будьте изобретательны
Мы не всегда связываем управление с творчеством, но в некоторых ситуациях творчество может быть весьма полезным. При принятии решений креативность может быть особенно полезна при поиске альтернатив.
Творчество — это генерация новых или оригинальных идей; это требует использования воображения и способности отступить от традиционных способов ведения дел и видения мира. Хотя некоторые люди кажутся творческими от природы, это навык, который можно развить. Чтобы быть творческим, нужно позволить своему разуму блуждать и комбинировать существующие знания из прошлого опыта новыми способами. Творческое вдохновение может прийти, когда мы меньше всего этого ожидаем (например, в душе), потому что мы не слишком сосредоточены на проблеме — мы позволили своему уму блуждать. Менеджеры, стремящиеся к творчеству, найдут время, чтобы рассмотреть проблему с разных точек зрения, попытаются объединить информацию в новостях, отыщут всеобъемлющие закономерности и используют свое воображение для поиска новых решений существующих проблем. Мы рассмотрим креативность более подробно в следующих главах.
Шаг 3: Анализ альтернатив
При выполнении шага 3 важно учитывать множество факторов.
Например, некоторые альтернативы могут быть дороже других, и эта информация часто необходима при анализе вариантов. Эффективные менеджеры позаботятся о том, чтобы они собрали достаточно информации для оценки качества различных вариантов. Они также будут использовать тактику, описанную ниже: участие в принятии решений на основе фактических данных, критическое мышление, общение с другими людьми и рассмотрение долгосрочных и этических последствий.
У вас есть самые качественные данные и доказательства?
Принятие решений на основе фактических данных — это подход к принятию решений, который гласит, что менеджеры должны систематически собирать наилучшие имеющиеся данные, чтобы помочь им принимать эффективные решения. Собранные доказательства могут включать в себя собственный опыт лица, принимающего решения, но они также могут включать внешние доказательства, такие как рассмотрение других заинтересованных сторон, контекстуальные факторы, относящиеся к организации, потенциальные затраты и выгоды, а также другую соответствующую информацию.
При принятии решений на основе фактических данных менеджерам рекомендуется полагаться на данные и информацию, а не на свою интуицию. Это может быть особенно полезно для новых менеджеров или для опытных менеджеров, которые начинают что-то новое. (Учитывайте все исследования, которые Рубио и Кори провели, когда начинали «В гостях»).
Говорить с другими людьми
Как упоминалось ранее, может быть полезно получить помощь от других при создании опций. Еще одно хорошее время для разговора с другими людьми — это анализ этих вариантов; другие сотрудники организации могут помочь вам оценить качество вашего выбора. Выяснение мнений и предпочтений других также является отличным способом сохранять перспективу, поэтому вовлечение других может помочь вам быть менее предвзятым при принятии решений (при условии, что вы общаетесь с людьми, чьи предубеждения отличаются от ваших собственных).
Вы критически оцениваете варианты?
Наше умение оценивать альтернативы также можно улучшить, сосредоточив внимание на критическом мышлении.
Критическое мышление — это упорядоченный процесс оценки качества информации, особенно данных, собранных из других источников, и аргументов, выдвинутых другими людьми, для определения того, следует ли доверять источнику и является ли аргумент обоснованным.
Важным фактором критического мышления является признание того, что анализ человеком доступной информации может быть ошибочным на логические заблуждения которые они могут использовать, аргументируя свою точку зрения или защищая свою точку зрения. Изучение этих ошибок и способность распознавать их, когда они происходят, может помочь улучшить качество принятия решений. См. Таблица 2.2 для нескольких примеров распространенных логических ошибок.
| Распространенные логические ошибки | |||
|---|---|---|---|
| Имя | Описание | Примеры | способов борьбы с этой логической ошибкой |
Non sequitur (не следует) | Представленный вывод не является логическим выводом или не является единственным логическим выводом, основанным на аргументе(ах). | Наш крупнейший конкурент тратит на маркетинг больше, чем мы. У них большая доля рынка. Поэтому мы должны больше тратить на маркетинг. Невысказанное предположение: У них большая доля рынка, ПОТОМУ ЧТО они больше тратят на маркетинг. |
В этом примере вы должны спросить: Есть ли какие-либо другие причины, помимо их расходов на маркетинг, почему наш конкурент имеет большую долю рынка? |
Ложная причина | Предполагая, что поскольку две вещи связаны, одна из них является причиной другой | «Наши сотрудники чаще болеют, когда мы закрываемся на праздники. | Аналогично non sequitur; он делает предположение в последовательности аргументов.
В этом случае большинство праздников, когда предприятия закрываются, приходятся на позднюю осень и зиму (День Благодарения, Рождество), и в это время года больше болезней из-за погоды, а не из-за того, что предприятия закрыты. |
Ad hominem (нападение на человека) | Перенаправление от самого аргумента к нападению на человека, выдвигающего аргумент | «Ты ведь не собираешься воспринимать Джона всерьез, не так ли? Я слышал, что его крупнейший клиент только что бросил его к другому поставщику, потому что он все болтает и ничего не говорит». Цель: если вы перестанете доверять человеку, вы обесцените его аргумент. |
|
Генетическая ошибка | Нельзя чему-то доверять из-за его происхождения. | «Это было сделано в Китае, поэтому оно должно быть низкого качества». «Он юрист, поэтому нельзя верить ничему, что он говорит». | Это заблуждение основано на стереотипах. Стереотипы — это обобщения; некоторые из них крайне неточны, и даже те, которые точны в НЕКОТОРЫХ случаях, никогда не будут точными во ВСЕХ случаях. Признайте это тем, чем оно является — попыткой воспользоваться существующими предубеждениями. |
Обращение к традициям | Если мы всегда делали это определенным образом, это должно быть правильным или лучшим способом. | «Мы всегда так делали». «Мы не должны это менять; он отлично работает так, как есть». |
|
Подъезд к фургону | Если это делает большинство людей, значит, это хорошо. | «Все так делают». «Наши клиенты не хотят, чтобы их обслуживали такие люди». |
|
Обращение к эмоциям | Перенаправляет аргумент от логики к эмоциям | «Мы должны сделать это для [недавно умершего] Стива; это то, чего они хотели». |
|
Поэтому мы должны перестать закрываться на праздники».
Стол 2.2 (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, лицензия CC-BY 4.0)
Думали ли вы о долгосрочных последствиях?
Сосредоточение внимания на немедленных, краткосрочных результатах — без учета будущего — может вызвать проблемы. Например, представьте, что менеджер должен решить, выплатить ли дивиденды инвесторам или вложить эти деньги в исследования и разработки, чтобы поддерживать конвейер инновационных продуктов. Заманчиво просто сосредоточиться на краткосрочной перспективе: предоставление дивидендов инвесторам, как правило, хорошо влияет на цены акций. Но отказ от инвестиций в исследования и разработки может означать, что через пять лет компания не сможет эффективно конкурировать на рынке, и в результате бизнес закроется.
Уделение внимания возможным долгосрочным результатам является важной частью анализа альтернатив.
Имеются ли этические последствия?
Важно также подумать о том, являются ли различные доступные вам альтернативы лучше или хуже с этической точки зрения. Иногда менеджеры делают неэтичный выбор, потому что не учитывают этические последствия своих действий. В 1970-х годах Ford выпустил Pinto, у которого был досадный недостаток: автомобиль легко воспламенялся при движении сзади. Сначала компания не отозвала автомобиль, потому что рассматривала проблему с финансовой точки зрения, не принимая во внимание этические последствия. 10 В результате бездействия компании погибли люди. К сожалению, эти неэтичные решения продолжают регулярно приниматься — и причинять вред — в нашем обществе. Эффективные менеджеры стараются избегать таких ситуаций, обдумывая возможные этические последствия своих решений. Дерево решений в приложении Приложение 2.6 является прекрасным примером того, как принимать управленческие решения, принимая во внимание этические вопросы.
Экспонат 2,6 Этическое дерево решений (С указанием авторских прав: Университет Райса, OpenStax, по лицензии CC-BY 4.0)
Продумывание шагов этического принятия решений также может быть полезным, если вы стремитесь принимать правильные решения. Модель этического принятия решений Джеймса Реста 11 определяет четыре компонента этического принятия решений:
- Моральная чуткость — признание того, что проблема имеет моральный компонент;
- Моральное суждение — определение того, какие действия являются правильными, а какие — неправильными;
- Моральная мотивация/намерение – решение поступить правильно; и
- Нравственный характер/действие — на самом деле делать то, что правильно.
Обратите внимание, что сбой в любой точке цепочки может привести к неэтичным действиям! Если вы потратите время на определение возможных этических последствий, это поможет вам развить моральную чувствительность, что является важным первым шагом к тому, чтобы убедиться, что вы принимаете этические решения.
После того, как вы определили, что решение имеет этические последствия, вы должны рассмотреть, являются ли ваши различные альтернативы правильными или неправильными, причинят ли они вред, и если да, то насколько и кому. Это компонент морального суждения. Если вы не уверены, правильно это или нет, подумайте о том, как бы вы себя чувствовали, если бы это решение попало на первую полосу крупной газеты. Если вы чувствуете вину или стыд, не делайте этого! Обратите внимание на эти эмоциональные сигналы — они предоставляют важную информацию о том варианте, который вы обдумываете.
Третий шаг в этической модели принятия решений включает в себя принятие решения поступать правильно, а четвертый шаг — выполнение этого решения. Это может показаться простым, но представьте себе ситуацию, когда ваш начальник говорит вам сделать что-то, что, как вы знаете, неправильно. Когда вы даете отпор, ваш начальник ясно дает понять, что вы потеряете работу, если не будете делать то, что вам велят.
Теперь представьте, что у вас дома есть семья, которая зависит от вашего дохода. Принятие решения поступать так, как вы считаете правильным, может дорого обойтись лично вам. В таких ситуациях лучший способ действий — найти способ убедить своего начальника в том, что неэтичные действия нанесут больший вред организации в долгосрочной перспективе.
Шаг 4. Выбор альтернативы
После создания и анализа альтернативных вариантов лицо, принимающее решение, должно выбрать один из них. Иногда это легко сделать — один вариант явно лучше других. Однако часто это представляет собой проблему, поскольку нет явного «победителя» с точки зрения наилучшей альтернативы. Как упоминалось ранее в этой главе, может быть несколько хороших вариантов, и какой из них будет лучшим, неясно даже после сбора всех доступных доказательств. Не может быть ни одного варианта, который не расстроил бы какую-то группу заинтересованных сторон, поэтому вы сделаете кого-то несчастным независимо от того, что вы выберете.
Слабое лицо, принимающее решения, может оказаться в этой ситуации парализованным, неспособным сделать выбор среди различных альтернатив из-за отсутствия явно «лучшего» варианта. Они могут принять решение продолжить сбор дополнительной информации в надежде облегчить свое решение. Менеджеру важно подумать о том, перевесит ли польза от сбора дополнительной информации затраты на ожидание. Если есть нехватка времени, ожидание может оказаться невозможным.
Признать, что совершенство недостижимо
Эффективные менеджеры осознают, что они не всегда будут принимать оптимальные (наилучшие из возможных) решения, потому что у них нет полной информации и/или нет времени или ресурсов для сбора и обработки всей возможной информации. Они признают, что их решения не будут идеальными, и стремятся принимать правильные решения в целом. Признание того, что совершенство невозможно, также поможет менеджерам приспособиться и измениться, если позже они осознают, что выбранная альтернатива была не лучшим вариантом.
Говорить с другими людьми
Это еще один момент в процессе, когда общение с другими может быть полезным. Выбор одной из альтернатив, в конечном счете, будет вашей ответственностью, но когда вы сталкиваетесь с трудным решением, обсуждение вашего выбора с кем-то еще может помочь вам понять, что вы действительно принимаете наилучшее возможное решение из доступных вариантов. Обмен информацией в устной форме также заставляет наш мозг по-разному обрабатывать эту информацию, что может дать новые идеи и внести большую ясность в наши решения.
Шаг 5. Реализация выбранной альтернативы
После выбора альтернативы необходимо ее реализовать. Это может показаться слишком очевидным, чтобы даже упоминать об этом, но реализация иногда может быть проблемой, особенно если решение вызовет конфликт или неудовлетворенность среди некоторых заинтересованных сторон. Иногда мы знаем, что нам нужно сделать, но все же стараемся этого не делать, потому что знаем, что другие в организации будут расстроены, даже если это лучшее решение.
Однако для того, чтобы быть эффективным менеджером, необходимо следить за выполнением. Если вы не хотите реализовывать какое-то решение, неплохо было бы заняться самоанализом, чтобы понять, почему. Если вы знаете, что это решение вызовет конфликт, подумайте, как вы будете продуктивно разрешать этот конфликт. Также возможно, что мы чувствуем, что нет хорошей альтернативы, или мы чувствуем давление, чтобы принять решение, которое, как мы в глубине души знаем, неправильно с этической точки зрения. Это может быть одним из самых сложных решений. Вы всегда должны стремиться принимать решения, которые вам нравятся, то есть поступать правильно, даже несмотря на давление, побуждающее поступать неправильно.
Шаг 6. Оценка эффективности вашего решения
Менеджеры иногда пропускают последний шаг в процессе принятия решений, потому что оценка эффективности решения требует времени, а менеджеры, которые обычно заняты, могут уже переключиться на другие проекты. Тем не менее, оценка эффективности важна.
Когда мы не в состоянии оценить нашу собственную работу и результаты наших решений, мы не можем извлечь уроки из опыта таким образом, который позволил бы нам улучшить качество наших будущих решений.
Полное внимание к каждому этапу процесса принятия решений повышает качество принятия решений, и, как мы видели, менеджеры могут использовать ряд тактик, помогающих им принимать правильные решения. Взгляните на вставку Этика на практике , чтобы увидеть пример того, как один конкретный менеджер применяет эти методы на практике для принятия правильных решений.
Этика на практике
Роб Олт, руководитель проекта, общинная церковь Бэйсайд
Bradenton, Florida Когда дело доходит до принятия решений, этические дилеммы требуют особого внимания. Поскольку менеджеры принимают множество решений, неудивительно, что некоторые из этих решений будут иметь этические последствия. При рассмотрении нескольких заинтересованных сторон иногда то, что лучше для одной группы заинтересованных сторон, не является лучшим для других.
Я поговорил с Робом Олтом о его опыте решения этических дилемм на протяжении всей его карьеры. Роб работает на руководящих должностях более 25 лет, с 19 лет.лет. Он сказал мне, что за это время столкнулся с рядом этических дилемм.
Роб большую часть своей карьеры работал в коммерческих организациях, и примерно половину этого времени он работал в профсоюзной среде. Больше всего его расстраивало, независимо от окружения, когда ему было ясно, что правильно, но то, что было правильно, противоречило тому, что говорил ему начальник. Это включало ситуацию, в которой он считал, что сотрудника следует уволить за плохое поведение (но этого не произошло), а также ситуацию, в которой его попросили уволить кого-то незаслуженно. Однако в основном мы говорили о его процессе. Как он принимал решения в этих сложных ситуациях?
Роб четко заявил, что его подход к таким ситуациям изменился с опытом. То, что он делал в начале своей карьеры, не обязательно то, что он сделал бы сейчас. Он сказал, что требуется опыт и определенная зрелость, чтобы признать, что решения, которые вы принимаете как лидер, влияют на жизнь других людей.
Он также объяснил, что отправной точкой для процесса принятия решений всегда является признание того факта, что вы были наняты для того, чтобы приносить пользу вашей компании. Таким образом, решения менеджера должны приниматься с точки зрения того, что будет в наилучших долгосрочных интересах организации (в дополнение к тому, что является морально правильным). Это не всегда легко, потому что краткосрочные последствия гораздо легче наблюдать и прогнозировать.
Я спросил Роба, с кем он разговаривал перед принятием решений в ситуациях с этической составляющей. Роб сказал мне, что, по его мнению, одна из самых важных вещей, которую вы должны делать как лидер, — это намеренно создавать и строить отношения с людьми, которым вы доверяете в организации. Таким образом, у вас есть знакомые, с которыми вы можете поговорить, когда возникнут сложные ситуации. Он очень ясно дал понять, что вы всегда должны разговаривать со своим начальником, у которого, как правило, более широкое понимание того, что происходит в контексте более крупной организации.
Он также сказал мне, что ему нравилось разговаривать со своим отцом, который работал в отделе управления персоналом в крупной организации из списка Fortune 500. Его отец всегда помогал, показывая перспективу того, как все может сложиться в долгосрочной перспективе, если одному человеку будет позволено нарушать правила. В конце концов Роб понял, что долгосрочные последствия этого почти всегда были негативными: как только одному человеку позволено плохо себя вести, другие узнают об этом и понимают, что они могут сделать то же самое без последствий. Роб также интересуется мнением других людей в организации, прежде чем принимать решения с этическим компонентом; он сказал мне, что, когда он работал в профсоюзной среде, он пытался убедиться, что у него хорошие отношения с профсоюзным управляющим, потому что было полезно узнать точку зрения человека, который предан стороне работника.
Самой большой этической дилеммой, с которой столкнулся Роб, была та, о которой он не мог говорить со мной.
Он не соглашался с тем, что его просили сделать, и когда стало ясно, что у него нет другого выбора в этом вопросе, он предпочел уйти с работы, чем делать что-то, что он считал неправильным. Он принял выходное пособие в обмен на подписание соглашения о неразглашении, поэтому не может поделиться подробностями. . . но из нашего разговора стало ясно, что он считает, что сделал правильный выбор. Эта особая этическая дилемма ясно показывает, насколько сложными иногда могут быть процессы принятия управленческих решений.
Вопросы для обсуждения
- Если бы вы столкнулись с этической дилеммой, к кому бы вы обратились за советом?
- Опишите некоторые решения, которые могут быть полезны для прибыльности организации в краткосрочной перспективе, но плохи для организации в долгосрочной перспективе.
- Какие факторы вы бы приняли во внимание, если бы думали о том, чтобы уйти с работы, а не сделать что-то неэтичное?
Проверка концепции
- Объясните, что такое удовлетворение и когда это может быть хорошей стратегией.
