Кейсы с ответами по управлению персоналом: Кейсы по управлению персоналом | Примеры и Стратегия решения

Содержание

организация эффективной работы сотрудников компании

Редакция

Команда редакторов Promdevelop

Кадры решают все, — так говорил отец всех народов И.В. Сталин. С этим можно согласиться лишь в том случае, если процессы в компании четко регламентированы и контролируются.

Содержание статьи

  • Как несистематизированные процессы снижают эффективность работы сотрудников компании
    • Процессы принятия решений должны быть регламентированы
    • Отсутствует система управления задачами и поручениями
    • Открытый доступ к корпоративной информации
  • Наш кейс по организации эффективной работы — Как мы решили эти проблемы в нашей компании?
  • Краткое описание проекта по организации работы компании

А что происходит, когда толковый специалист приходит в компанию, начинает действовать в рамках своих компетенций, но в процессе коллективной работы оказывается в ситуации “хронического согласования” и наличия “черных дыр” в управлении?

Как несистематизированные процессы снижают эффективность работы сотрудников компании

Процессы принятия решений должны быть регламентированы

Ситуация: в управляющую строительную компанию на работу приняли руководителя проекта Алексея. Он должен организовать проектирование и строительство технологически сложного медицинского объекта. И вот наступает момент, когда Алексею необходимо заключить контракты с проектировщиками, поставщиками медицинского оборудования, строителями, поставщиками электроэнергии на объект и т.д. И если процессы принятия решения не регламентированы, то у Алексея начинается беспокойство. И чем крупнее компания, тем уровень беспокойства выше.

Управление и координация работы: главные правила для руководителей

Бывает, что решение по сделке согласовывается внутри компании неделями, а то и месяцами. Ведь необходимо проверить все условия сделки — привлечь юристов, финансистов, специалистов по безопасности, специалистов по закупкам… Так как процессы принятия решений слабо регламентированы и хаотичны, значительную часть рабочего времени он тратит контроль за их ходом — делает списки задач, обзванивает сотрудников подразделений, чтобы уточнить этап согласования документа, бегает по кабинетам, чтобы получить какую-то информацию, запрашивает ее в письменной форме. Решения часто “зависают”, последовательность согласований не регламентирована, поэтому “ручной” контроль становится вынужденной мерой.

Такая неблагодарная работа сильно демотивирует и становится катализатором стресса для каждого участника этого процесса.

Отсутствует система управления задачами и поручениями

Пример: Руководитель департамента закупок Иван постоянно “завален” делами, т.к. находится в конце маршрута сделки. Перед тем как сделки попадут сюда, их рассматривает финансовый департамент. Важные сделки, поступая на рассмотрение в финансовый департамент, могут подолгу там “висеть”, а потом разом передаваться дальше. “Зависание” — это меньшее, что может произойти с делом — часто дела просто теряются, и никто в департаменте не может объяснить почему. В действительности, это происходит из-за того, что руководитель финансового департамента Светлана перегружена задачами, процедура делегирования не отлажена, сроки рассмотрения дел не регламентированы. Важные дела часто уходят из фокуса из-за большого количества менее важных задач, которыми мог бы заниматься заместитель руководителя финансового департамента. Финансовый департамент выступает в качестве “черной дыры”. Неудивительно, что при такой “системе” авральные ситуации и стресс для всех участников процесса — нормальное явление.

Как организовать эффективную удаленную работу

Но вот происходит чудо — решение все-таки принимается, все компетентные лица согласовали условия сделки, и контракт подписан. Начинается этап реализации обязательств по контракту и в управляющую компанию начинает поступать огромное количество рабочей информации от подрядчиков. В большинстве российских компаний отсутствует надежная система управления задачами и поручениями, руководителю приходится в ручном режиме ставить задачи и постоянно контролировать их в ущерб важным делам, которыми может заниматься только он. С учетом объемов информации, поступающих на имя руководителя, это сильный демотиватор и постоянный источник стресса (см. Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы). Каждому руководителю важно, чтобы дела исполнялись вовремя, а авральных ситуаций не происходило.

Открытый доступ к корпоративной информации

Пример: Руководитель компании Дмитрий ежедневно получает большое количество входящей информации по ходу реализации всех текущих проектов. Он выдает поручения специалистам в надежде, что поручения будут исполнены в сроки. Но вот через какое-то время Дмитрий получает претензию от подрядчика о неисполнении обязательств и срыве сроков реализации проекта по вине управляющей компании. Как это произошло? Проектировщик объекта, согласно договору, запросил у управляющей компании исходные данные для проектирования. Дмитрий выдал поручение руководителю технического департамента Сергею предоставить исходные данные проектировщику. Сергей, в свою очередь, ежедневно получает большое количество задач по проектам, и иногда эти задачи выходят из его фокуса ввиду отсутствия надежной системы управления заданиями. Так произошло и в этот раз, письмо “Предоставить исходные данные проектировщику” где-то потерялось в почте Сергея, в итоге исходные данные не были предоставлены, и проектировщик не мог приступить к исполнению своих обязательств и закончить работу в установленные сроки.

Как следить за работой сотрудников в их интересах

Очевидно, что ситуация приобрела авральный характер и стала источником стресса для руководителя компании и его подчиненных.

Частым источником беспокойства и снижения эффективности работы персонала является ограниченный доступ к корпоративной информации, которая необходима для принятия тех или иных решений.

Пример: Руководитель проекта Алексей хочет знать, как были реализованы похожие технические решения в ранее завершенных проектах, какие подрядчики привлекались для выполнения проектов, как менялись бюджеты завершенных проектов и что влияло на эти изменения. Чтобы получить эту информацию и двигаться дальше, ему необходимо сделать запрос в службу хранения корпоративной информации и ожидать исполнения запроса. И если сроки исполнения такого запроса не регламентированы, то это создает дополнительный источник стресса для сотрудника, ведь запрос может исполняться от нескольких дней до нескольких недель.

Наш кейс по организации эффективной работы — Как мы решили эти проблемы в нашей компании?

Профиль предприятия:

Производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продукции — в Москве, филиал в Санкт-Петербурге. 150 сотрудников.

Ситуация:

Предприятие было классическим образцом предприятия с традиционными для постсоветского процессами управления, частыми явлениями была беготня с бумажками по кабинетам, авральные ситуации и стрессы у персонала.

Например, поручения по документам выдавались так: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикладывал к документу листок для резолюции, нес ее директору, а тот ставил резолюцию на документ с назначением исполнителя. Затем эта бумажка с документом возвращалась секретарю, который сканировал и резолюцию, и документ и отправлял файл назначенному исполнителю по электронной почте.

Аутплейсмент — система мягкого увольнения

При такой системе выдачи поручений никакого контроля за их исполнением и быть не могло (см. Контроль работы персонала: получить готовые отчёты в 2 клика?). Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «мне ничего не приходило» звучала все чаще. Приходилось тратить время и нервы на доказательство того, что файлы все-таки были отправлены.

Процессы принятия решений также не были регламентированы и происходили хаотично. Инициатор процесса передавал распечатанный проект договора на согласование и постоянно обзванивал подразделения в поисках состояния своего дела. Иногда документы терялись и приходилось повторять процедуру.

Такая «система» служила источником постоянного стресса и снижения эффективности работы персонала.

Выход из ситуации:

Было принято решение внедрить автоматизированную систему управления процессами (см. CRM система как инструмент контроля и мотивации сотрудников). Чтобы избежать снижения эффективности у персонала, было необходимо создать надежную корпоративную систему, при которой участникам процессов не нужно было бы беспокоиться о том, что и когда им нужно сделать. Система на основе заложенных в нее правил должна была автоматически ставить задачи всем участникам процессов и автоматически контролировать ход их исполнения. Сотрудник, инициирующий сделку, всегда бы знал, что процесс находится под постоянным контролем системы и не беспокоился том, что его дела “зависнут”.

11 стратегий управления временем для удаленных сотрудников

Участник процесса всегда должен был видеть, в какой срок ему нужно сделать свою часть работы.
Необходимо было предусмотреть удобную систему делегирования задач, которая позволила бы выводить менее важные дела из фокуса руководителей департаментов.

Руководитель компании должен был быть всегда уверен, что выданные им поручения выполняются вовремя, ведь система контролирует сроки и не дает сотрудникам упускать важные дела из фокуса. Потребители корпоративной информации должны получать моментальный доступ к данным, которые необходимы для принятия решений. Сотрудники не должны беспокоиться о том, что их запрос будет обрабатываться неделями.

Реализовав все эти требования, в сентябре 2016 г. система была запущена эксплуатацию. Мы достигли следующих результатов: в единое информационное пространство с центральным офисом объединены удаленные структурные подразделения предприятия, повышена степень взаимодействия сотрудников предприятия в процессе согласования документации (сроки согласования документов снижены в 6 раз, сроки обработки входящих документов и выдачи поручений по ним — в 10 раз), на 100% исключена возможность потери документов в процессе их согласования, повышена безопасность доступа к информации, повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет усовершенствованных механизмов контроля. В итоге нам удалось добиться существенного повышения эффективности работы и снижения уровня стресса у персонала.

Краткое описание проекта по организации работы компании

Состояние проекта: введен в промышленную эксплуатацию.
Сроки реализации проекта: декабрь 2015 — сентябрь 2016.

Профиль предприятия:

Производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продуктов.

Что лучше: работать «на дядю» или на себя?

Цели проекта:

  • Сделать процессы подготовки, согласования, исполнения документов прозрачными;
  • Организовать оптимальный доступ к корпоративной информации;
  • Предотвратить утерю и несанкционированное изменение документов на стадии их согласования и передачи на исполнение;
  • Повысить исполнительскую дисциплину.
  • Снизить уровень стресса у персонала.

Результаты проекта:

  • Повышена степень взаимодействия подразделений предприятия в процессе принятия решений;
  • Исключена возможность потери и изменения документов в процессе их согласования;
  • Повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет автоматизации постановки и контроля исполнения заданий.
  • Повышена эффективность работы и снижен уровень стресса у участников процессов.

Автор: Павел Горшков, руководитель проектов, [email protected]

Управление персоналом | Блог HR-ПРАКТИКА

Управление персоналом — кейсы, мнения, HR-инструменты, оригинальные решения задач управления персоналом из практики экспертов HR-ПРАКТИКА

Когда стоит обучать сотрудников У каждого руководителя подразделения есть задачи и цели, достижение которых он должен обеспечить с помощью вверенных ему людских ресурсов. Если опыт, знания и навыки подчиненных позволяют подразделению успешно справляться с поставленными задачами — отлично. Но иногда необходимые компетенции у сотрудников отсутствуют, и миссия становится невыполнима. Те, кто играл в компьютерные игры, […]

Подробнее

Что такое «шаманить» Шаманить — это зарабатывать двумя распространенными шаманскими способами: Способ 1: выдавать за тайное и непостижимое знание понятные на уровне здравого смысла решения простых задач; Способ 2: продвигать и продавать ультрасовременные и мегаэффективные технологии, освоение которых якобы наделяет владеющего ими индивида магической силой.   Проще выражаясь, «шаманить» — это морочить голову неспециалистам и даже […]

Подробнее

Кейс про негативные отзывы работников Руководитель компании, для которой мы подбирали персонал, пожаловался на то, что соискатели во время интервью часто задают вопросы, почему в сети много негативных отзывов от бывших работников. Оказалось, что на 1-й позиции поисковой выдачи по запросу с названием компании находился её сайт, а позиции со 2-й по 10-ю занимали сайты-«отзовики» […]

Подробнее

Мы внесем Ваше резюме в нашу базу… «Спасибо за Ваше резюме. Мы внесем его в нашу базу, в случае появления вакансий, соответствующих Вашему опыту и квалификации, обязательно с Вами свяжемся». Специалисты по подбору персонала часто произносят эту фразу. Проще сказать неправду, чем объяснить, почему база резюме, куда соискатели стремятся попасть, не существует. На это есть […]

Подробнее

Про headhunting Cлово  headhunting звучит завораживающе. Некоторые специалисты с гордостью именуют себя хедхантерами в профилях в социальных сетях, многие наниматели искренне верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы делали бизнес суперуспешным. Принято считать, что headhunting  — дорогое, но эффективное средство для решения сложных бизнес-задач, справиться с которыми не могут сотрудники, нанятые «по объявлению». […]

Подробнее

Пример кейса для специалистов по управлению персоналом Вас наняла компания, в которой частью корпоративной культуры является людоедство. При приеме на работу об этом не сказали, и вот вы приходите в первый день на обеденный перерыв, и видите, что кого-то уже едят. Что будете делать? Вариант 1. Как профессионал и человек с твердыми моральными устоями твердо […]

Подробнее

Как оценить рентабельность обучения сотрудника Самый наглядный способ продемонстрировать эффективность стирального порошка Tide — сравнить его с «обычным стиральным порошком». А еще можно вымыть полголовы Head & Shoulders и обычным шампунем и визуально сравнить результаты. Используя несложные расчеты, применим такой подход к оценке рентабельности обучения персонала, сравнивая затраты компании на «готового» и «способного к обучению» работника.  Забудьте пока […]

Подробнее

Про средства неречевой коммуникации Средствами неречевой коммуникации можно считать все средства общения, не относящиеся к речи и действующие  на органы чувств человека — позы, жесты, движения, мимика, движения глаз, направление и длительность взгляда, улыбка, интонации, выбранная для общения дистанция, положение в пространстве и т. д. Неречевая коммуникация присутствует во всех сферах человеческого общения — без […]

Подробнее

Про практику применения систем оплаты труда Многие руководители не используют в практике управления сложные системы оплаты труда. В качестве инструмента управления им вполне хватает повременной системы оплаты труда, размер которой соответствует «рыночной стоимости» сотрудника. Впрочем, это нередко не считается  препятствием для попыток реализации проектов по разработке систем оплаты труда, в которых размер заработной платы зависит от […]

Подробнее

  Почему увольняются работники и увольняют работодатели Вряд ли стоит считать соискателей, чьи резюме размещены на работных сайтах, неквалифицированными неудачниками, неспособными удержаться на работе. Несмотря на то, что большинство работников и работодателей заинтересованы в длительном и взаимовыгодном сотрудничестве, количество публикуемых вакансий и размещаемых резюме не уменьшается — ежедневно десятки тысяч работников и работодателей прекращают трудовые отношения. […]

Подробнее

Чему стоит учить руководителей Условно необходимый руководителю инструментарий можно разделить на 4 группы Первая — техники управления, посредством применения которых осуществляется управление персоналом. Вторая — техники, обеспечивающие эффективную коммуникацию — владение ими необходимо тем, успешность чьей работы напрямую зависит от эффективного взаимодействия с другими людьми.    Третья — специальные знания и навыки, необходимые для эффективного управления […]

Подробнее

Как не стоит увольнять Увольнение — самый напряженный и неприятный момент в отношениях работника и руководителя независимо от причин, по которым работник покидает компанию. Ситуация становится  еще неприятнее, если поведение руководителя при увольнении выходит за рамки деловой этики. Что в таких случаях делать работнику, и как работодателю правильно подготовить увольнение, напишу в других статьях, а […]

Подробнее

Кто и как ведет переговоры о заработной плате В этой статье обсудим, как работодателю вести переговоры о заработной плате — что и как обсуждать, как торговаться, как обосновывать свою позицию и как оценивать результаты переговоров. В сети можно найти много советов для соискателей, где предлагается вынудить потенциального работодателя первым назвать предлагаемый размер заработной платы, а […]

Подробнее

  Ассессмент в теории и на практике Иногда для быстрого достижения результата  можно не выполнять часть работ, предусмотренных одним из этапов «классического» ассессмента, если вы уверены, что задачи проекта могут быть решены и без следования канонам его проведения. В этом кейсе демонстрируется именно такой подход. До того, как перейдем к кейсу, разберем, что такое ассессмент, […]

Подробнее

Что такое загруженность персонала О перегруженности работой говорят, когда объем работы превышает количество рабочего времени, которым располагает сотрудник для ее выполнения. Недогруженность предполагает, что после решения рабочих задач у работника остается свободное рабочее время, не занятое работой. Математически загруженность рассчитывается как отношение объема работы, измеренного в единицах времени (часах или минутах) к фонду рабочего времени. […]

Подробнее

Почему стоит анализировать причины отсутствия откликов соискателей Если соискатели не откликаются на опубликованную вакансию, нанять никого не удастся, работать будет некому. Возможно, объявление о найме непривлекательно с точки зрения соискателей, возможно, публикация вакансии сама по себе не самый как эффективный способ привлечения отдельных категорий  соискателей — вот лишь часть из возможных причин отсутствия откликов соискателей. Некоторые  […]

Подробнее

Расчет численности персонала  — непростая задача. Чтобы хорошо разбираться в теме, полезно почитать литературу по экономике и нормированию труда, но, если у вас нет на это времени, можно для начала познакомиться с несколькими принципами расчета численности персонала, основанными на «классической» теории нормирования труда. Чтобы не пугать вас сложными формулами, проиллюстрирую применение принципов наглядными примерами. Принцип […]

Подробнее

Пролог Правильнее было бы назвать этот кейс не «аудит системы мотивации», а «аудит системы оплаты труда», но заказчик назвал предмет аудита «системой мотивации» —  оставлю в силе его терминологию.  Аудит проводился в упрощенном варианте, когда заключение готовится исключительно на основании документов — описания системы мотивации и перечня задач, которые она должна решать. Кейс интересен тем, […]

Подробнее

Пролог У соседа всегда трава зеленее. В чужой лодке всегда больше рыбки. Хороша каша, да в чужой печи стоит. Безусловно, зависть в нашей культуре не приветствуется, хотя и бывает стимулом для перемен к лучшему. Стоит ли завидовать конкурентам, которым достались умные и работящие профессионалы, и делать ставку на то, что вы сможете переманить их в […]

Подробнее

Коротко о кейсе Как определить, в какую сумму соискателю оценить свои опыт, знания и навыки, если ни в одной из вакансий, на которые соискатель мог бы претендовать, не указан размер предлагаемой заработной платы. Об опыте решения такой задачи я расскажу в этой статье. Как обычно оценивается «стоимость» соискателя Как правило, оценка «стоимости» соискателя основывается на […]

Подробнее

Почему неприятно, когда не приглашают на интервью Ситуация, когда соискатель отправляет резюме на вакансию, будучи уверенным в том, что его обязательно пригласят, а работодатель «молчит», вызывает дискомфорт своей неопределенностью, поэтому  соискатель пытается найти причину, по которой работодатель не просматривает отклик или много раз просматривает, но на интервью не приглашает и даже не звонит. К сожалению, […]

Подробнее

Как транслировать корпоративные ценности и миссию компании Словосочетание «транслирование корпоративных ценностей и миссии компании» в статьях о корпоративной культуре встречается нередко.  Никто не спорит с тем, что руководители всех уровней обязаны транслировать персоналу корпоративные ценности и миссию. Жаль,  правда, что никто пока не изобрел транслятор, который гарантированно изменял бы систему ценностей работников. Ведь как  здорово было бы […]

Подробнее

HR-маркетинг и теория маркетинг-микса 5P Подбор персонала можно считать- типичной маркетинговой задачей,  ход решения которой логично описывается теорией маркетинг-микса, в состав которого входят 5 компонентов маркетинга — product, price, place, promotion, people, ведь любую вакансию вполне можно считать продуктом, который компания выводит на рынок труда силами штатных «маркетологов» — специалистов по управлению персоналом. Давайте разберем все […]

Подробнее

Что такое кадровый резерв Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв». Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится. Уволился или не справился с работой специалист или руководитель —  не беда — его место займет подготовленный резервист. При росте компании нет проблем с […]

Подробнее

Рекомендации и рекомендательные письма: история Устные рекомендации появились, как только человек научился говорить. Рекомендательные письма в России существовали не одно столетие, даже при советской власти письменные рекомендации никуда не исчезли — их переименовали в «характеристики», но это не  изменило их содержание и назначение. «Сарафанное радио» тоже можно считать специфическим средством трансляции рекомендаций.   Почему не стоит верить […]

Подробнее

Кейсы — рубрика блога HR-ПРАКТИКА

Кейсы из практики экспертов HR-ПРАКТИКА — оригинальные решения задач управления персоналом, удачный и неудачный опыт руководителей и HR-специалистов 

Кейс про негативные отзывы работников Руководитель компании, для которой мы подбирали персонал, пожаловался на то, что соискатели во время интервью часто задают вопросы, почему в сети много негативных отзывов от бывших работников. Оказалось, что на 1-й позиции поисковой выдачи по запросу с названием компании находился её сайт, а позиции со 2-й по 10-ю занимали сайты-«отзовики» […]

Подробнее

Про headhunting Cлово  headhunting звучит завораживающе. Некоторые специалисты с гордостью именуют себя хедхантерами в профилях в социальных сетях, многие наниматели искренне верят в истории о том, как добытые «охотниками» чудо-головы делали бизнес суперуспешным. Принято считать, что headhunting  — дорогое, но эффективное средство для решения сложных бизнес-задач, справиться с которыми не могут сотрудники, нанятые «по объявлению». […]

Подробнее

Пример кейса для специалистов по управлению персоналом Вас наняла компания, в которой частью корпоративной культуры является людоедство. При приеме на работу об этом не сказали, и вот вы приходите в первый день на обеденный перерыв, и видите, что кого-то уже едят. Что будете делать? Вариант 1. Как профессионал и человек с твердыми моральными устоями твердо […]

Подробнее

Как оценить рентабельность обучения сотрудника Самый наглядный способ продемонстрировать эффективность стирального порошка Tide — сравнить его с «обычным стиральным порошком». А еще можно вымыть полголовы Head & Shoulders и обычным шампунем и визуально сравнить результаты. Используя несложные расчеты, применим такой подход к оценке рентабельности обучения персонала, сравнивая затраты компании на «готового» и «способного к обучению» работника.  Забудьте пока […]

Подробнее

Как не стоит увольнять Увольнение — самый напряженный и неприятный момент в отношениях работника и руководителя независимо от причин, по которым работник покидает компанию. Ситуация становится  еще неприятнее, если поведение руководителя при увольнении выходит за рамки деловой этики. Что в таких случаях делать работнику, и как работодателю правильно подготовить увольнение, напишу в других статьях, а […]

Подробнее

  Ассессмент в теории и на практике Иногда для быстрого достижения результата  можно не выполнять часть работ, предусмотренных одним из этапов «классического» ассессмента, если вы уверены, что задачи проекта могут быть решены и без следования канонам его проведения. В этом кейсе демонстрируется именно такой подход. До того, как перейдем к кейсу, разберем, что такое ассессмент, […]

Подробнее

Вводные кейса по оценке стоимости и выбору названия новой должности Работодатель готов принять на работу нового сотрудника, в обязанности которого входят: администрирование корпоративного сайта и интернет-магазина — обеспечение интеграции с 1С, загрузка описаний и изображений товаров, обновление текстов, решение задач продвижения сайта в поисковиках и социальных сетях. Раньше такой должности в компании не было, как ее […]

Подробнее

Почему стоит анализировать причины отсутствия откликов соискателей Если соискатели не откликаются на опубликованную вакансию, нанять никого не удастся, работать будет некому. Возможно, объявление о найме непривлекательно с точки зрения соискателей, возможно, публикация вакансии сама по себе не самый как эффективный способ привлечения отдельных категорий  соискателей — вот лишь часть из возможных причин отсутствия откликов соискателей. Некоторые  […]

Подробнее

Пролог Правильнее было бы назвать этот кейс не «аудит системы мотивации», а «аудит системы оплаты труда», но заказчик назвал предмет аудита «системой мотивации» —  оставлю в силе его терминологию.  Аудит проводился в упрощенном варианте, когда заключение готовится исключительно на основании документов — описания системы мотивации и перечня задач, которые она должна решать. Кейс интересен тем, […]

Подробнее

Пролог У соседа всегда трава зеленее. В чужой лодке всегда больше рыбки. Хороша каша, да в чужой печи стоит. Безусловно, зависть в нашей культуре не приветствуется, хотя и бывает стимулом для перемен к лучшему. Стоит ли завидовать конкурентам, которым достались умные и работящие профессионалы, и делать ставку на то, что вы сможете переманить их в […]

Подробнее

Коротко о кейсе Как определить, в какую сумму соискателю оценить свои опыт, знания и навыки, если ни в одной из вакансий, на которые соискатель мог бы претендовать, не указан размер предлагаемой заработной платы. Об опыте решения такой задачи я расскажу в этой статье. Как обычно оценивается «стоимость» соискателя Как правило, оценка «стоимости» соискателя основывается на […]

Подробнее

Почему неприятно, когда не приглашают на интервью Ситуация, когда соискатель отправляет резюме на вакансию, будучи уверенным в том, что его обязательно пригласят, а работодатель «молчит», вызывает дискомфорт своей неопределенностью, поэтому  соискатель пытается найти причину, по которой работодатель не просматривает отклик или много раз просматривает, но на интервью не приглашает и даже не звонит. К сожалению, […]

Подробнее

Пролог Cоставление резюме не отличается от работы маркетолога, который выводит на рынок новый продукт. Для продукта нужно выбрать название, оценить, насколько он востребован рынком, выяснить, какие его характеристики заинтересуют потенциальных потребителей, по какой цене его можно продать. Нужно составить привлекательное описание продукта, которое привлечет потенциальных покупателей, скроет его недостатки и подчеркнет достоинства. Без конкретного примера […]

Подробнее

Инструмент для оценки компетенций с  точки зрения методологии очень непрост, но речь не о теории, а о кейсе из практики, поэтому в статье только тот текст, без которого логику оценки не понять, и только те иллюстрации,  без которых пользователю системы оценки компетенций не разобраться. Если принципы разработки и применения модели компетенций вам незнакомы,  почитайте статью Оценка […]

Подробнее

Предыстория После увольнения по семейным обстоятельствам персонального водителя, несколько лет работавшего с первым лицом компании, с поиском замены возникли сложности, а именно, несколько соискателей с многолетним опытом аналогичной работы не смогли пройти испытательный срок. О причинах недовольства новыми водителями руководитель не распространялся, отвечал односложно — «не знает город», «плохо водит машину», «не понимает, что должен […]

Подробнее

В чем проявляется корпоративная культура компании Очевидно, в поведении ее сотрудников. Если сервис компании или работа в ней оставили позитивные впечатления, впечатление о корпоративной культуре компании будет позитивным. Если вам нагрубили, оказали некачественную услугу, продали бракованный товар, обманули или отказались вам помочь — вы будете считать частью культуры  этой компании наплевательское отношение к клиентам и/или […]

Подробнее

Про профсоюзы Несмотря на то, что деятельность профсоюзов редко выходит за рамки, установленные Федеральным Законом «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» и Трудовым Кодексом,  случается, что их деятельность вызывает дискомфорт не только у работодателя, но и значительной части работников, защиту прав которых профсоюзы декларируют в качестве цели своей деятельности. В мирном варианте существования на предприятии […]

Подробнее

Пролог В кейсе описан опыт сокращения численности производственного предприятия за счет 60-70%-ного снижения размера заработной платы без очевидных нарушений работодателем трудового законодательства. История, описанная в кейсе, реальна, описанные действия работодателя не были оспорены в судах и надзорными органами. Предприятие, на котором происходили описанные ниже события, работает по настоящее время.  Условия задачи До сокращения численности в производственно-коммерческих […]

Подробнее

  Почему кейс идеальный В этом кейсе описан опыт создания кадрового резерва на одном из крупнейших в России заводов по производству соков. Не секрет, что успех проектов подготовки кадрового резерва часто существует лишь в сознании HR-специалистов, гордо презентующих их коллегам на профильных конференциях, в то время как линейные руководители проклинают бессмысленность и беспощадность книжных персонал-технологий, […]

Подробнее

Расчет численности как антикейс Кейс — это описание решения задачи, с которой кто-то успешно справился. В кейсе разбираются возникшие в процессе решения трудности и логика их преодоления. Антикейс, как вы уже догадались, это когда все происходит с точностью до наоборот — задача не решена, неудачная попытка ее решить привела к негативным последствиям. В жизни такое […]

Подробнее

  Зачем в резюме нужна фотография Фото в резюме нужно для того, чтобы наниматель мог представить, как соискатель выглядит «вживую». Это удобно и позволяет сэкономить время и соискателя,  и работодателя. Соискатели, считающие себя нефотогеничными, зря боятся «не понравиться» по фото —  для отказа есть не один десяток причин, которые могут быть не менее субъективны — об […]

Подробнее

Про кейсы с рекомендациями по коррекции резюме Одно время я бесплатно оценивал резюме соискателей — на присланные по электронной почте резюме за 5-7 минут писал краткие рецензии. Времени на такую практику давно нет,  кроме того, писать стало скучно — советы на 90% повторялись — типовые ошибки и советы я собрал в статье про Топ 10 ошибок […]

Подробнее

Предыстория В рамках консультаций по планированию карьеры мы не готовим письменные заключения. Как правило, консультация проходит как устное обсуждение возможностей для карьерного развития. Но бывают исключения —  заказчик, впечатленный сервисом «Профориентация» на hh.ru, выдавшим результаты тестирования на 12 листах, попросил заключение в письменной форме. Так появился материал для этого кейса. Для того чтобы вам была понятна […]

Подробнее

Как принимается решение о найме Логику принятия решения о найме часто почти невозможно объяснить, как, впрочем, невозможно объяснить логику многих решений, принимаемых людьми. Когда отчаявшийся из-за отказов соискатель просит об обратной связи — «Пожалуйста, скажите что со мной не так», он, как правило, получает тактичный, но неинформативный ответ. И не потому, что ему не хотят […]

Подробнее

Вместо предисловия На иллюстрации справа изображен ретиарий —  гладиатор, вооруженный сетью и трезубцем. Он сражался против бойца с традиционным вооружением — щитом и мечом. Кто чаще побеждал — историки не знают, и опытным путем это не выяснить. Но можно опытным путем проверить, действительно ли подбор персонала в социальных сетях может сравниться с традиционными методами подбора. Такие […]

Подробнее

Бизнес кейс с ответами — Бизнес Гид

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Содержание

    • 0.1 Из статьи вы узнаете:
  • 1 Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?
  • 2 Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями
      • 2.0.1 Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:
  • 3 Как создавать кейсы HR?
      • 3.0.1 Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
  • 4 Решение кейсов по управлению персоналом с ответами
    • 4. 1 Кейс «Проверяй, но доверяй»
    • 4.2 Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:
      • 4.2.1 Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
    • 4.3 Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Из статьи вы узнаете:


  • зачем нужны кейсы по управлению персоналом;
  • преимущества HR кейсов с решениями и пояснениями;
  • как создавать HR-кейсы;
  • о решение кейсов по управлению персоналом с ответами.

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?

Кейс (от англ. сase) — описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Скачайте документы по теме:

Кейс «Цейтнот руководителя«.pdfСкачать в . pdf

Кейс по Бостонской портфельной матрице для оценки знания стратегического менеджмента.pdfСкачать в .pdf

Скачать все документы

Алгоритм действия при разборе проблемы:

  • исследование ситуации;
  • сбор и анализ недостающей информации;
  • обсуждение вариантов решения проблемы;
  • выработка наилучшего решения.

Скачать документ >>>

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью. О том, какие бывают кейсы, читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента» в «Системе Кадры». Чтобы прочесть главу, оформите демодоступ на 3 дня.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями
  • Практическая направленность. Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
  • Интерактивный формат. HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию — они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
  • Конкретные навыки. Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем — уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:
  • Какой должна быть структура кейса
  • У кандидата есть нужные навыки. А как он их применяет? Чтобы понять, проведите оценку с помощью кейсов
  • Нужно оценить личностные качества кандидата. Какие методики и кейсы использовать на собеседовании

Как создавать кейсы HR?

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Пример

Вы директор по развитию в организации, в которую недавно пришли. Фирма выходит на новый рынок, а перед вами поставили задачу обучить сотрудников современным принципам работы.

Не все хотят тратить время на тренинги, поэтому реагируют агрессивно. Цель — найти способы воздействия на персонал, чтобы мотивировать его.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
  • Кейсы покажут, как руководитель принимает решения и разрешает конфликты
  • Понятие и содержание кейс-интервью
  • Чем отличается кейс-менеджмент от адаптивного кейс-менеджмента?

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

  • навыки организации работы отделов;
  • умение делегировать полномочия;
  • способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

  • Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
  • Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
  • Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование. Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс «Бумажная фабрика»

Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:
  • знание основ мотивации и разработки системы вознаграждения в зависимости от рабочих показателей;
  • умение видеть интересы работников и работодателей и учитывать их, решая бизнес-задачи;
  • способность выявлять причинно-следственные связи между условиями оплаты и мотивацией персонала.

Кому давать кейс: претендентам на должность менеджера, руководителя отдела мотивации HR-службы…

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
  • Эффективная команда: бизнес-кейс с квартетом
  • Как понять, чего и зачем хотят начальники, коллеги и подчиненные

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

  • модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
  • умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
  • исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

  • получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
  • подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
  • вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

  • по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
  • распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
  • оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Вопросы и задания

  • Оцените предложение менеджера по каждому пункту.
  • Какие условия хотели бы изменить?
  • Предложите свой вариант решения.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Вывод

Для успешного управления персоналом организации используйте кейсы, которые учат анализировать, находить проблему и подбирать способы ее решения. Разбор ситуаций, не относящихся к трудовой деятельности персонала, проводите в качестве игры для общего развития сотрудников.

Бизнес кейс с ответами | Журнал о розничной торговле

Skip to content

ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА 

admin

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Содержание

    • 0.1 Из статьи вы узнаете:
  • 1 Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?
  • 2 Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями
      • 2.0.1 Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:
  • 3 Как создавать кейсы HR?
      • 3.0.1 Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
  • 4 Решение кейсов по управлению персоналом с ответами
    • 4.1 Кейс «Проверяй, но доверяй»
    • 4.2 Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:
      • 4.2.1 Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
    • 4. 3 Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Из статьи вы узнаете:


  • зачем нужны кейсы по управлению персоналом;
  • преимущества HR кейсов с решениями и пояснениями;
  • как создавать HR-кейсы;
  • о решение кейсов по управлению персоналом с ответами.

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?

Кейс (от англ. сase) — описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Скачайте документы по теме:

Кейс «Цейтнот руководителя«.pdfСкачать в .pdf

Кейс по Бостонской портфельной матрице для оценки знания стратегического менеджмента.pdfСкачать в .pdf

Скачать все документы

Алгоритм действия при разборе проблемы:

  • исследование ситуации;
  • сбор и анализ недостающей информации;
  • обсуждение вариантов решения проблемы;
  • выработка наилучшего решения.

Скачать документ >>>

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью. О том, какие бывают кейсы, читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента» в «Системе Кадры». Чтобы прочесть главу, оформите демодоступ на 3 дня.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями
  • Практическая направленность. Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
  • Интерактивный формат. HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию — они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
  • Конкретные навыки. Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем — уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:
  • Какой должна быть структура кейса
  • У кандидата есть нужные навыки. А как он их применяет? Чтобы понять, проведите оценку с помощью кейсов
  • Нужно оценить личностные качества кандидата. Какие методики и кейсы использовать на собеседовании

Как создавать кейсы HR?

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Пример

Вы директор по развитию в организации, в которую недавно пришли. Фирма выходит на новый рынок, а перед вами поставили задачу обучить сотрудников современным принципам работы. Не все хотят тратить время на тренинги, поэтому реагируют агрессивно. Цель — найти способы воздействия на персонал, чтобы мотивировать его.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
  • Кейсы покажут, как руководитель принимает решения и разрешает конфликты
  • Понятие и содержание кейс-интервью
  • Чем отличается кейс-менеджмент от адаптивного кейс-менеджмента?

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

  • навыки организации работы отделов;
  • умение делегировать полномочия;
  • способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

  • Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
  • Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
  • Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование. Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс «Бумажная фабрика»

Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:
  • знание основ мотивации и разработки системы вознаграждения в зависимости от рабочих показателей;
  • умение видеть интересы работников и работодателей и учитывать их, решая бизнес-задачи;
  • способность выявлять причинно-следственные связи между условиями оплаты и мотивацией персонала.

Кому давать кейс: претендентам на должность менеджера, руководителя отдела мотивации HR-службы…

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:

Case — метод. Какой вид кейса выбрать?

Очевидно, что в зависимости от того, какие именно нужно выявить способности, компетенции или черты соискателя, меняется сюжет, форма, размер, задача и вопросы кейса. Условно все кейсы можно разделить по типу и назначению, к примеру по аналогии с отборочными интервью, так как они выполняют идентичную задачу – оценку соответствия компетенций кандидата вакантной должности. В зависимости от того, нужно ли оценить конкретную компетенцию или выявить аналитические способности выбирается тот или иной тип кейса. Затем в рамках его специфического формата составляется сюжет, выбираются участники, создается проблема и задаются вопросы.  

Содержание

 Как выбрать вид кейса?

Современная практика и теория по менеджменту, обучению и оценке персонала не предлагает никакой классификации кейсов. Однако, очевидно, что их можно разделить по размеру, назначению, содержанию, по количеству участников, по характеру ситуаций и прочим отличительным чертам. К примеру, условно все кейсы для оценки компетенций и отбора персонала можно классифицировать на следующие виды:


Проективные кейсы

Сюжет такого кейса делает читателя невольным свидетелем событий, который наблюдает за ситуацией стороны. Соискателю предлагают такие кейсы, чтобы он принял решение за одного из героев ситуации. С одной стороны проективные вопросы снимают ответственность с соискателя за принятые решения, но, с другой – отвечая за других, человек невольно дает ответы, руководствуясь собственными ценностными ориентациями

Ролевые кейсы

Предполагает, что есть несколько участников в ситуации, одним из которых становиться сам соискатель, который читает кейс. Ему предстоит принимать решения за себя самого, в описанной ситуации, играть одну из ролей и делиться собственным мнением.

Кейсы с внутренней проблемой

В таком сюжете проблема возникает по внутренним причинам, то есть внутри коллектива, между сотрудниками, из-за неверно выстроенных систем управления или плохой организации труда. События вписываются во внутреннюю жизнь компании.

Кейсы с внешней проблемой 

Такие сюжеты предполагают, что действия участников влияют на внешнюю среду компании, или наоборот, внешняя среда компании является причиной проблем внутри организации. Это могут быть поставщики, клиенты, изменения рынка.

Кейсы – задачи

В таких кейсах сюжет, действующие лица, обстоятельства описываются для того, чтобы от соискателя получить четкую инструкцию, решение задачи. Читатель кейса ставится в такие условия, что от него не ждут рассуждений на заданную тему, а просят дать пошаговый алгоритм действий, чтобы получился осязаемый конечный продукт его интеллектуального труда.

Аналитические кейсы

В таких кейсах окончательного решения не требуется, подразумевают, что решающий оценит саму ситуацию с разных сторон. Продемонстрирует свои способности мыслить, анализировать, находить причины и прогнозировать последствия в подобных случаях.


Пример кейса

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводили собеседование с соискателями, которые не имеют большого управленческого опыта. Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оценивали следующие компетенции:

  • уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи; 
  • умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
  • умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.

 Соискателям предлагали следующий кейс.

Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей.

В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту.

Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.


Вопросы к кейсу:
  • Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
  • Можно ли было избежать такой проблемы?
  • Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?

 

Задание к кейсу:

Предложите свои варианты решения проблемы.

Как оценить компетенции соискателей с помощью  кейса?

Для того чтобы оценить качество решения проблемы в кейсе, которое Вам дает потенциальный сотрудник, нужно предварительно разработать несколько вариантов допустимых принципиальных позиций и ответов. Каждый кандидат на должность, которому Вы даете этот кейс отвечает в силу своего социального опыта, руководствуясь своими ценностными ориентациями.

Предполагается, что выбор кандидата будет обусловлен максимальным совпадением видения проблемы и предложенного решения с тем, что ожидает компания. Но, это решение о соответствии не должно приниматься по наитию, а должно быть заранее обусловлено принятыми нормами и критериями оценки. Для этого рекрутер или линейный менеджер (в зависимости от того, кто составляет кейс для оценки) предлагают несколько вариантов ответов со значением оценки «не допустимый ответ», «допустимый», «соответствующий требованиям». Очевидно, что решение кейса может означаться как «верное» или «правильное» если речь идет о кейсе-задаче.

В таком кейсе предложены четкие условия, цель, поставлена задача. Кандидату остается только применить свои профессиональные, логические, математические и иные способности, чтобы выдать именно «верный» ответ. В случае решения кейса ситуация несколько иная. Соискатель должности может выдать Вам такое решение, до которого ни рекрутер, ни линейный менеджер сами не догадывались, но он будет приемлемым и эффективным для бизнеса.  В связи с этим заранее нужно разработать предполагаемые варианты ответов, которые покажут, мыслит ли кандидат в нужном для компании направлении или нет.

Варианты ответов

  1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
  2. Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
  3. Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.


Автор: Таловерова Людмила. Подробнее читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента». — М., 2013 г. 

Download Premium WordPress Themes Free

Download WordPress Themes

Premium WordPress Themes Download

Free Download WordPress Themes

download udemy paid course for free

download coolpad firmware

Download WordPress Themes

ZG93bmxvYWQgbHluZGEgY291cnNlIGZyZWU=

HRM Примеры с решениями

Давайте изучим примеры управления персоналом с решениями. Тематические исследования HRM играют жизненно важную роль в обучении менеджменту, особенно по таким предметам, как управление человеческими ресурсами (HRM), управление персоналом, PAAP и смежным предметам.

Это дает четкое представление о концепциях, когда вы практикуете их на примерах. Здесь мы представили несколько коротких, полезных и интересных примеров из практики управления человеческими ресурсами. Это позволит вам выйти за рамки теоретической части и даст вам возможность применять концепции в ситуациях реального времени.

Мы также предлагаем бесплатные решения. Мы приветствуем ваши отзывы об этих тематических исследованиях HRM.

Ниже приведены краткие и простые тематические исследования по УЧР с решениями, вопросами и ответами.

HRM Пример из практики 1

Харша и Франклин оба являются аспирантами по менеджменту в разных потоках одной бизнес-школы. Они оба близки друг к другу еще со времен учебы в колледже, и такая же дружба продолжается и в организации, поскольку они работают в одной компании, Hy-tech technology Solutions. Харша была назначена в отдел кадров в качестве консультанта по персоналу, а Франклин — в финансовый отдел в качестве ключевого финансового руководителя. Что касается класса, оба находятся на одном уровне, но когда речь идет об ответственности, Франклин несет большую ответственность, поскольку занимается основными финансами.

По натуре Харша дружелюбна по натуре и готова помочь нуждающимся. Франклин по натуре молчалив, готов помочь, если к нему подойти лично, и всегда немного эгоистичен по натуре. Они успешно завершили 4 года в организации. И менеджмент ими обоими очень доволен, так как они одинаково талантливые и постоянные исполнители.

Харша почувствовал, что Франклин теперь не такой, каким был раньше. Она заметила некоторые изменения в его поведении. Во время общих разговоров она чувствует, что Франклин насмехается над ней, что она известна среди сотрудников организации, с другой стороны, его даже не узнают коллеги по работе.

Однажды утром г-н Мехта, генеральный директор отдела высоких технологий, был потрясен, просматривая полученное от Франклина письмо о его отставке. Г-н Мехта немедленно позвонил Харше и обсудил то же самое, поскольку она близка к Франклину. Услышав эту новость, Харша была ошеломлена и сказала, что не знает этого, прежде чем она также рассказала здесь о текущем опыте с ним. Мистер Мехта, который не хочет терять их обоих, пообещал ей, что справится с этим и не позволит Франклину уйти в отставку.

Днем мистер Мета отвел Франклина в столовую, чтобы ему было удобно после некоторого общего обсуждения, которое он начал по этому вопросу. Франклин, после некоторого колебания, открыл свои мысли перед мистером Мехтой. Проблема Франклина

1) когда он приходит один в столовую, люди из других даже не узнают его, но если он в сопровождении Харши, к нему хорошо относятся другие.

2) один день Они оба вошли в компанию вместе, охрана у ворот пожелала им, но на следующий день, когда он пришел один, та же охрана этого не сделала.

3) Даже на собраниях, проводимых в офисе, вопросы, поднятые Харшей, будут иметь большее значение, если он будет хранить молчание на собрании.

С Франклином случается, что ему приходится сталкиваться с такой деградацией каждый день на работе, что это совершенно его беспокоит. Франклин также усомнился в том, что «Харша и я имеем одинаковую квалификацию, из одного и того же института, вырубились в один и тот же год, оба с первым классом. У нас одинаковый опыт работы в этой организации. Более того, обязанности со мной более ценны, чем у Харши. После всего этого, если меня игнорируют или не узнают коллеги, мое эго не позволяет мне оставаться здесь».

Выслушав это заявление, мистер Мета понял, что остановить его уход в отставку будет несложно. Г-н Мехта объяснил Франклину причины столь пристрастного поведения сотрудников.
Выслушав мистера Мехту, Франклин извинился за свою реакцию и готов отозвать свою отставку. И он позвонил Харше и поговорил с ним, как раньше.

Вопросы для HRM Примеры из практики: Пример 1

Найдите причину, которую г-н Мехта назвал бы Франклину.

Решение для HRM Case Study 1

Г-н Мехта, слушая это дело, понял ситуацию и понял причину частичного ответа сотрудников Франклину и Харше. Как сказал Франклин, и Харша, и Франклин вырубились из одного и того же колледжа в один и тот же год. Оба они пришли в компанию вместе, оба имеют одинаковый опыт. Даже с точки зрения производительности оба находятся на одном уровне, то есть оба являются постоянными исполнителями и хорошими исполнителями.

Франклин проанализировал все вышеупомянутые сходства между ним и Харшей. Он также заявил, что на нем больше ответственности, чем на Харше. Чего Франклин не заметил и не проанализировал, так это должностной профиль Харши. Это правда, что Франклин несет больше ответственности, чем Харша, но когда дело доходит до непосредственного взаимодействия с сотрудниками, Харша привлекает внимание сотрудников в этом аспекте. Харша, будучи консультантом по персоналу, каждый день сталкивается с сотрудниками. Она установила хорошие отношения между сотрудниками благодаря своему дружелюбному характеру. Сотрудники всегда вспоминают ее всякий раз, когда сталкиваются с какой-либо проблемой, поскольку она дает хорошие советы и в большинстве случаев предлагает лучшие решения таких проблем.

Франклин, хотя и занимает ключевую должность в сфере финансов, по своему профилю не позволяет ему взаимодействовать с сотрудниками. Хотя у него есть склонность помогать, он делает это только тогда, когда кто-то подходит к нему лично. Поскольку сотрудники других отделов не имеют к нему никакого отношения, они никогда не обращаются к нему за помощью.
Г-н Мехта, имея хороший опыт, понял эти вещи, когда Франклин объяснил свои проблемы одну за другой. Позже он связывает каждую ситуацию, объясненную Франклином, с вышеупомянутыми причинами и заставляет Франклина понять реальность.

Г-н Мехта сказал, что охрана у ворот или сотрудники в столовой, которые узнали Харшу, а не Франклина, общались с ней во время консультации или обращались к ней по любым вопросам. И, как обычно, она хорошо посоветовала бы или решила их проблемы, поэтому они обращаются с ней и желают ей, где бы они ни встречались с ней. Когда дело доходит до Франклина, они вряд ли встречались с ним или общались с ним.

Когда дело доходит до того, что даже на встречах в офисе Харша очки ценятся, так что Франклин хранит молчание. На это г-н Мехта ответил, что выдвинутые ею вопросы будут связаны с сотрудниками или с точки зрения сотрудников, которую на самом деле хочет знать руководство, чтобы они придавали значение ее баллам. И как процитировал Фраклин после, об одном-двух подобных инцидентах на заседании умолчали. Он никогда не пытался внести какие-либо предложения, поэтому у руководства нет возможности выслушать это предложение.

Выслушав все объяснения г-на Мехты, Франклин осознал свою ошибку и почувствовал гордость за Взаимопонимание, установленное Харшей среди сотрудников. Он сказал г-ну Мехте, что заберет свою отставку. И бросился к Харше, чтобы принести извинения и встретиться с ней как с другом, как в свои студенческие годы.

Примеры из практики HRM Часть 2:

Пример из практики HRM 2

Компания Watson Public Ltd хорошо известна своей деятельностью в сфере социального обеспечения и схемами, ориентированными на сотрудников, в обрабатывающей промышленности уже более десяти десятилетий. В компании работает более 800 рабочих, 150 административных сотрудников и 80 сотрудников руководящего звена. Высшее руководство рассматривает всех сотрудников на одном уровне. Это можно ясно понять, увидев униформу компании, которая одинакова для всех, начиная с MD и заканчивая рабочими уровня. У компании есть 2 разные столовые в разных местах, одна рядом с заводом для рабочих, а другая возле здания Администрации. Несмотря на то, что место отличается, удобства, инфраструктура и питание одинакового качества. Короче говоря, компания придерживается правила Равенство сотрудников.

В компании зарегистрирован один профсоюз. Отношения между профсоюзом и руководством очень теплые. Компания не потеряла ни одного рабочего дня из-за забастовки. Компания не является кассиром в этой отрасли. Политика компенсации этой компании, по сравнению с другими подобными компаниями, намного меньше, но у сотрудников не так много недовольства из-за других льгот, предоставляемых компанией. Но в последние дни компания сталкивается с несчетным количеством проблем с поставками материалов. Такие проблемы, как проблемы с качеством, несоответствие упаковочных материалов (помещение материала A в коробку с материалом B), неправильная маркировка материала, несвоевременная отправка материала и т. д.

Руководство рассматривает дело как наличие лазеек в системе различных отделов и передает ответственность отделу кадров для решения вопроса. Когда менеджер по персоналу решает проблемы, он понимает, что проблемы связаны не с системой, а с сотрудниками. В ходе расследования он узнал, что причина небрежного отношения сотрудников к работе

  • Компания наняла новых сотрудников на вышестоящую должность, не рассматривая потенциальных внутренних кандидатов.
  • Вновь нанятые сотрудники размещаются с более высокими пакетами, чем у существующих сотрудников в том же штате.

Вопросы:
  1. Расскажите о случае с подходящим названием. Обоснуйте свой титул.

Решение для HRM Пример из практики 2

Равноправие сотрудников — это не ежечасная необходимость. В вышеупомянутом случае Watson Ltd в равной степени предоставила все условия для сотрудников каждого уровня. Но тем не менее, сотрудники начали создавать определенные проблемы, такие как материалы не соответствуют графику поставок качества и т. д. И менеджер по персоналу сказал, что политика найма новых сотрудников на вышестоящую должность без учета старых потенциальных сотрудников является основной проблемой.

«Признание сотрудников VS Равенство сотрудников ». Как заявляет менеджер по персоналу, сотрудники не были признаны за потенциал, а компания пошла на новый набор. Из-за чего у компании возникают проблемы.

  1. Баллы, поднятые менеджером по персоналу, поскольку причина последних проблем в организации оправдана или нет. Подтвердите свой ответ концепциями, связанными с персоналом.

Да, вопросы, поднятые менеджером по персоналу, оправданы, потому что «Люди — социальные животные», как это обычно говорят многие специалисты по кадрам. Таким образом, человеческий разум требует общественного признания, самоуважения, внимания и т. д. за свою работу и производительность.

В вышеупомянутом случае, даже компания обеспечивает и поддерживает концепцию равенства сотрудников, когда она не может признать потенциальные таланты существующих сотрудников, они чувствовали неудовлетворенность организацией, и они проявляли проблемы с качеством и замедление производство.

Связанная концепция управления персоналом.

Замедление производства:

Концепция замедления производства является разновидностью забастовки работников. В производственных отношениях говорится, что, когда работник хочет показать свое недовольство руководству, но не хочет объявлять забастовку, он следует забастовке с замедлением темпов. Влияние которых будет понятно по прошествии определенного периода времени.

Признание сотрудников:

Человеческие существа легче мотивируются наградами и признанием, чем деньгами. В этом случае также работник не удовлетворен даже после всех льгот только по той причине, что они не признаны.

Hawthrone Experiment:

В четырех типах тестов, проведенных Элтоном Мэйо, значительный рост производительности отмечается на этапе, когда они консультировались с сотрудниками для принятия управленческих решений в отношении них. То же самое отсутствовало в Watson Ltd. До новых сотрудников, если бы руководство консультировалось с сотрудниками, и руководство, и сотрудники избегали бы этого вопроса

Гигиенический фактор:

Теория гигиенических факторов утверждает, что существуют определенные факторы, связанные с работниками, присутствие которых не окажет существенного влияния, но отсутствие таких факторов приведет к снижению мотивации сотрудников. Признание сотрудников является одним из таких факторов, когда руководство не может этого сделать, поэтому оно в значительной степени детроит сотрудников.

  1. Помогите организации решить эту критическую проблему. Если вы находитесь в роли менеджера по персоналу, каковы будут ваши немедленные действия для решения этого дела?

Если бы я был на посту менеджера по персоналу, я бы постарался обсудить этот вопрос и узнать у руководства причину найма новых сотрудников, а не рассматривать имеющиеся потенциальные таланты. Я лично проанализирую причины, предоставленные руководством, и, если они будут приемлемыми, я обсужу их с сотрудниками. Все возможно с обсуждением. Так что я буду обсуждать и убеждать сотрудника, что это больше не повторится в организации. Я также инициирую процесс коллективных переговоров о разумном повышении заработной платы для существующих сотрудников.

Как скачать PDF с примерами HRM

Вы можете копировать и использовать этот текст в личных целях.

Просмотреть больше Примеры использования HRM

Это все о примерах управления персоналом с решениями. Вы можете связаться с нами для формата PDF или PPT.

Вам также понравится Топ 25 вопросов по управлению персоналом с ответами (обновлено)

Практический пример управления персоналом с решением

Краткая сводка:

Человеческие ресурсы — это жизненная сила, которая управляет любой организацией, и поэтому очень важно заботиться об этом драгоценном активе. Персонал отдела кадров загружен мелкими, но важными задачами, относящимися к сотрудникам. Если такие задачи изменены или отложены, операционный поток организации затруднен.

Конечно, вы бы не хотели этого для своей компании. Прочтите это любопытное и решенное тематическое исследование по HRMS, в котором мы помогли автомобильной компании, разработав специальное программное обеспечение HRMS для их отдела кадров. Узнайте, как мы преодолели трудности при разработке практического примера управления персоналом с решением.

Insights: Программное обеспечение для управления персоналом

Удовлетворенность сотрудников в наши дни стала устаревшим термином. Менеджеры по персоналу сталкиваются с трудностями в удовлетворении требований и перспектив сотрудников. Согласно исследованию Gartner, примерно 13% сотрудников недовольны своим опытом на рабочем месте. Однако, чтобы восполнить этот пробел, современные инструменты и технологии предлагают жизнеспособное решение, которое удовлетворяет потребности сотрудников и не дает ожидаемых результатов.

Прежде всего, вы должны знать о важности программного обеспечения для управления персоналом в вашей организации. Далее, предприниматели не могут определиться с технологией разработки своей системы управления человеческими ресурсами. Вот когда мы входим в картину. Мы делимся одним из наших тематических исследований, когда мы разработали специальное программное обеспечение HRMS для одного из наших клиентов в Дубае.

Требования к клиенту

Нашим клиентом была финансовая и бухгалтерская фирма в Дубае, в которой работало более 500 сотрудников. Компания гармонично росла и приносила прибыль, но единственным беспокоящим фактором было управление и решение кадровых вопросов.

В этот момент они связались с нами, требуя нашего тематического исследования по управлению персоналом примеров с решениями. Мы рассказали им о нашем процессе разработки, методологии Agile, наборе навыков и технической экспертизе. Они охотно заключили с нами сделку, и мы начали работать над разработкой программного обеспечения для системы управления персоналом.

После прочтения этого тематического исследования системы управления персоналом мы надеемся, что вы получите четкое представление о том, как мы смогли удовлетворить потребности нашего клиента.

HRM Case Study Проблемы

Одной из основных задач быстрорастущей компании является удержание своих сотрудников и обеспечение их максимальной удовлетворенности. Этот наш клиент в последнее время столкнулся с проблемами — он не мог позволить себе вкладывать больше средств в персонал отдела кадров. Команда HR изо всех сил пыталась обрабатывать запросы сотрудников, решать их проблемы, консолидировать жалобы, проводить обучение, повышать производительность и поддерживать их мотивацию. Наряду с управлением такими рутинными административными задачами, как посещаемость, отпуск и расчет заработной платы, отделу кадров требовалось автоматизированное решение, которое уменьшило бы их нагрузку и принесло бы желаемые результаты.

Практический пример управления человеческими ресурсами с решением: Наш подход

Мы начали разработку решения по управлению человеческими ресурсами для нашего клиента, используя, как всегда, метод управления проектами Agile Scrum. Клиент был впечатлен регулярной обратной связью и встречами, которые мы организовали, и попросил выполнить разработку проекта в соответствии с его требованиями.

Наши разработчики создают программное обеспечение таким образом, чтобы пользователи (сотрудники нашего клиента) могли управлять своими данными, обновлять, спрашивать, назначать отпуска и отслеживать производительность самостоятельно, не беспокоя HR.

Ознакомьтесь с нашим примером использования системы управления эффективностью сотрудников, чтобы облегчить ручную работу сотрудников

Читать сейчас

Мы решили разработать программное обеспечение с использованием PHP Laravel по следующим причинам:

  • PHP Laravel масштабируется
  • Он гибкий и предоставляет внешние фреймворки/плагины
  • Разрабатывать приложения с помощью Laravel довольно просто
  • Поддерживается большим сообществом
  • Laravel безопасен
  • Поставляется с красноречивым ORM
  • Маршрутизация RESTful
  • Состоит из объектно-ориентированных библиотек, шаблонизатора Blade и Artisan CLI

Функции и возможности программного обеспечения для управления персоналом

Ниже перечислены функции, которые мы добавили в наш пример использования HRM.

Управление информацией о сотрудниках

Портал самообслуживания для сотрудников, где они могут получить доступ к своей личной информации, такой как дата поступления на работу, заявленные отпуска, возраст, группа заработной платы и другие факторы.

Управление платежной ведомостью

Отдел управления счетами занимается возмещением требований, печатью платежных ведомостей, доступом к просмотру, чаевыми и расчетами.

Подбор и адаптация

Простой и быстрый процесс после найма новых сотрудников.

Управление посещаемостью и отслеживание отсутствия на рабочем месте

Автоматический расчет посещаемости путем доступа к данным биометрической системы, программного обеспечения для учета рабочего времени и т. д.

Управление вознаграждениями сотрудников

Управление жизненным циклом льгот для сотрудников, открытая онлайн-регистрация, автоматическое информирование о регистрации и жизненном цикле, соблюдение законодательства и многое другое.

Управление персоналом

Помощь в выборе сотрудников, соблюдение законодательства, автоматическое управление событиями и распределение взносов.

Обзоры и оценки эффективности

Менеджеры по персоналу могут планировать цели, управлять отслеживанием эффективности сотрудников, планировать встречи по оценке и анализировать улучшения сотрудников.

Кадровая аналитика

Расчет затрат на обучение сотрудников, добровольной и вынужденной текучести кадров, времени до найма, невыходов на работу, рисков человеческого капитала и т. д. , и более.

Обучение и развитие

Веб-программное обеспечение для обучения, загрузки документов, интеграции календаря, управления целями, задачами, упрощения администрирования обучения и т. д.

Управление талантами

Позволяет отделу кадров отслеживать и удерживать новые таланты, кампании по набору персонала, согласование с бизнес-целями, развитие карьеры отдельных сотрудников и многое другое.

Вы можете прочитать

Зачем использовать Laravel?

Программное обеспечение для управления человеческими ресурсами: технический стек

Мы использовали следующие технологии при разработке предлагаемого программного обеспечения для системы управления человеческими ресурсами.

Бизнес-преимущества системы управления человеческими ресурсами

Наш клиент испытал огромное облегчение и удовлетворение от разработанного нами программного продукта. Теперь они могли уделять больше внимания своим оперативным и функциональным задачам, поскольку программное обеспечение HRMS автоматизировало большинство их кадровых задач.

Им больше не нужно беспокоиться о расходах или ресурсах, потраченных на отдел кадров.

Ниже приведены заметные преимущества, которые они получили с нашим программным обеспечением системы управления персоналом:

  • Автоматизированный рабочий процесс
  • Безопасность данных
  • Самообслуживание сотрудников

У нас есть еще несколько будущих модулей, которые мы планируем добавить в это решение: управление дисциплиной и управление выходом.

Заключение

Я надеюсь, что это тематическое исследование управления персоналом по проблемам управления персоналом с решениями помогло вам понять, как мы решили и справились с проблемой нашего клиента. Если ваша организация ищет Laravel Development Services и имеет те или иные внутренние операционные сбои, поделитесь своими проблемами и получите предложение от Bacancy. Наши опытные бизнес-аналитики и менеджеры проектов предложат потенциальные решения, которые будут соответствовать вашим бизнес-целям.

Часто задаваемые вопросы (FAQ)

WorkDay, Oracle PeopleSoft, SAP SuccessFactors, Bamboo HR и т. д. являются ведущими поставщиками программного обеспечения HRMS.

Программное решение HRMS, развернутое в облаке вместо локальных серверов, называется облачной HRMS. Здесь данные сохраняются напрямую и без проблем доступны из облака.

Core HR, управление талантами, система управления человеческими ресурсами, информационная система управления человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом и программное обеспечение для управления персоналом — это различные типы программного обеспечения для управления персоналом, доступные на рынке.

SAGE Books — Кейсы по управлению персоналом

Книга Добавить в список Добавлено в список

Больше информацииМеньше информации

Cases in Human Resource Management предоставляет учащимся представление об общих проблемах, дилеммах и проблемах, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу на рабочем месте. Используя широкий спектр известных компаний и организаций, автор Дэвид Кимбалл привлекает студентов оригинальными, реальными примерами, которые иллюстрируют темы и функции управления человеческими ресурсами в действии. Каждый кейс предназначен для поощрения студентов к поиску новых решений проблем с человеческими ресурсами и стимулирования обсуждения в классе. Кейс-вопросы побуждают учащихся критически мыслить, применять концепции и развивать свои навыки управления персоналом. Содержание организовано с использованием того же тематического охвата и структуры, что и большинство учебников по УЧР, что делает Кимбалла идеальным компаньоном для любого вводного курса УЧР.

  • Передняя часть

    • Предисловие
    • Предисловие
    • Благодарности
    • об авторе
    • Авторские права
  • Главы

    Часть I: Управление человеческими ресурсами в XXI веке, стратегическое планирование и правовые вопросы

    • Глава 1: Новый процесс управления человеческими ресурсами Правовая среда и управление многообразием

    Часть II: Кадровое обеспечение

    • Глава 4: Соответствующие сотрудники и рабочие места: Анализ и дизайн работы
    • ГЛАВА 5: Кандидаты на работу кандидатов на работу
    • Глава 6: . Выбор новых сотрудников

    Part III: Разработка и управление

Part III: Разработка и управление

  • . 7:

    Обучение, обучение, управление талантами и развитие
  • Глава 8: Управление эффективностью и оценка
  • Глава 9: Права и управление персоналом
  • ГЛАВА 10: ОБРАЗОВАНИЯ И ТРУДА. V: Защита и расширение организационного охвата
    • Глава 14: Безопасность, здоровье и безопасность на рабочем месте
    • Глава 15: Организационная этика, устойчивость и социальная ответственность
    • Глава 16: Глобальные вопросы для менеджеров по персоналу
  • значок блокировки

    Войдите, чтобы получить доступ к этому содержимому

    Получите БЕСПЛАТНУЮ ПРОБНУЮ ВЕРСИЮ на 30 дней

    • Смотрите видео из разных источников, чтобы оживить школьные темы

    • Читать современные, разнообразные бизнес-кейсы

    • Исследуйте сотни книг и справочников

    зарегистрируйтесь сегодня!

    SAGE рекомендует

    Мы нашли для вас другой подходящий контент на других платформах SAGE.

    Управление человеческими ресурсами в государственном секторе Решение и анализ конкретных случаев, HBR Решение конкретных случаев и анализ гарвардских тематических исследований

    После экономического спада вся промышленность США столкнулась со снижением уровня занятости; многие люди оказались в худших условиях из-за отсутствия возможностей. Но после 2012 года экономическое состояние рынка США начало улучшаться, что снова привело к возникновению отраслей, что, в свою очередь, привело к увеличению занятости и, следовательно, к увеличению возможностей для людей выбирать организацию.

    Однако история повернулась и с другой стороны. Расширение возможностей заставило и изменило роль управления человеческими ресурсами, особенно в государственных организациях, где методы работы с человеческими ресурсами не очень сильны и хорошо структурированы, что приводит к серьезным проблемам, таким как высокая текучесть кадров, бегство навыков и нехватка талантов. Эти проблемы привели к формированию Человеческих ресурсов, чтобы установить стратегии, которые могут помочь преодолеть проблемы.

    Прежде чем копаться в коренных причинах практики управления персоналом, дилеммах и проблемах, прежде всего важно понять методы работы с персоналом. Среди найма, отбор и удержание талантов являются ключевыми ролями отдела кадров.

    Подбор персонала представляет собой позитивный процесс поиска потенциальных перспективных сотрудников и стимулирования их подачи заявки на работу в организации. Основная цель кампании по набору персонала — собрать достаточное количество претендентов для создания кадрового резерва. По словам Дейла там, «набор — это процесс обнаружения источников рабочей силы для удовлетворения требований штатного расписания и применения эффективных мер для привлечения этой рабочей силы в достаточном количестве, чтобы облегчить эффективный отбор эффективной рабочей силы» (Чанд).

    Подбор сотрудника — это процесс, который ставит нужного человека на правильную стрелу. Это процедура сопоставления организационных требований с навыками и талантами людей. Роль управления человеческими ресурсами заключается в проведении эффективного отбора путем тщательного подбора должностных обязанностей. Благодаря эффективному отбору организации гарантируют, что сотрудники будут максимально эффективно работать с меньшим количеством прогулов и высокой мотивацией. Эффективный отбор также гарантирует долгосрочное удержание человека в компании, что в настоящее время является растущей и неотъемлемой проблемой организаций. (MSG, 2014)

    Неотъемлемой частью современного управления человеческими ресурсами является удержание сотрудников. Каждая организация тратит много времени, денег и обучения на то, чтобы воспитать сотрудника в профессиональном мире наравне с другими старшими сотрудниками. Потери возникают, когда эти вновь нанятые сотрудники покидают организацию после обучения. Задача здесь состоит в том, чтобы удержать таких сотрудников, чтобы сгладить поток работы и операций, а также сохранить ключевые навыки в организации, которые служат конкурентному преимуществу организации. .

    Управление человеческими ресурсами

    В последнее время большое внимание уделяется эффективности управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами в основном управляет людьми в рамках отношений между работодателем и работником и включает в себя упорядочение производительности людей, работающих в организации. Согласно исследованиям, область управления человеческими ресурсами охватывает развитие человеческих навыков, приобретение и поддержание мотивации и уход сотрудников. Типичная область HR включает в себя планирование и аудит возможностей, развитие карьеры, стратегическое планирование преемственности и, прежде всего, набор персонала, отбор и удержание. Эффективное управление человеческими ресурсами состоит в том, что все три элемента интегрированы и синхронизированы и поддерживаются сильной системой оценки и льгот, которая удовлетворяет основные потребности людей.

    Точно так же Райт и Феррис добавляют к заявлению, комментируя, что управление человеческими ресурсами связано с пониманием и интерпретацией правовой базы и контекста, касающегося процессов найма и их отношений (Wrigh, 2010).

    Однако растущая роль управления человеческими ресурсами направлена ​​на установление и предоставление фирме конкурентных преимуществ (walker 1992 ). Утверждается, что способность управления человеческими ресурсами заключается в достижении конкурентного преимущества в быстро меняющейся динамичной среде. Более того, другая теория/школа мысли предполагает, что УЧР включает в себя развитие организационной способности адаптироваться к меняющейся динамике рынка и непредвиденным обстоятельствам окружающей среды 9.0011. (Райт и Снелл, 1998). Благодаря этому подходу управление персоналом может эффективно управлять и развивать людей, которые могут оказаться мощным инструментом для решения непростых ситуаций в организации.

    Применимость УЧР в организациях государственного сектора полностью подтверждается этими подходами, рассмотренными выше. В организациях государственного сектора необходимо нанимать, развивать и обучать сотрудников, устанавливать условия занятости и разрабатывать согласованный набор политик в отношении сотрудников, которые соответствуют бизнес-стратегии организации и гарантируют эффективную производительность.

    Однако особенность государственного сектора в том, что он сосредоточен на интересах общества, а не на частных интересах, добавляет уровень сложности, который препятствует функциональности управления человеческими ресурсами в достижении организационной конкурентоспособности и эффективных бизнес-результатов.

    Управление человеческими ресурсами и государственный сектор – традиционная модель

    В государственном секторе применение УЧР отображает традиционную модель управления персоналом. Термин «управление человеческими ресурсами» был введен в государственном секторе после перехода от ролевой культуры к культуре, основанной на производительности. Принятие управления человеческими ресурсами изменило динамику государственного сектора и реструктурировало стратегию, относящуюся к государственному сектору. Утверждается, что в государственном секторе управленческие цели эффективно достигаются за счет тщательной интеграции УЧР в функции и процессы организации.

    В государственном секторе открылись многочисленные возможности с внедрением нового государственного управления, которое открыло ворота для новых возможностей для менеджеров по приобретению и развитию сложных методов управления персоналом. Принцип нового государственного управления обеспечивает большую гибкость и отзывчивый подход для достижения эффективного найма, отбора и удержания, а также методов обучения и развития для работников государственного сектора.

    Государственный сектор выработал особый подход к управлению человеческими ресурсами за определенный период времени и внедрил множество разработок и нововведений, которые предоставили значительные права и права работникам. Государственный сектор всегда воспринимался как эталон практики управления персоналом, который можно было передать частному сектору с точки зрения занятости, обеспечения безопасности, надбавок, пенсий, отпусков и медицинского обслуживания. В традиционном государственном секторе использовалась бюрократическая система найма. чтобы убедиться, что решения являются последовательными, формализованными, беспристрастными и систематическими, которые касаются деятельности посредством заранее определенного применения правил и политик.

    В государственном секторе ответственность HRM предотвращает произвольные увольнения, продвижение по службе и отбор по фаворитизму. При этом система государственных секторов является высокоцентрализованной, возлагая полномочия на высшее руководство, управляемое мощными центральными агентствами, которые берут на себя основные решения о приеме на работу и формулировании правил. Однако в государственном секторе продвижение на более высокий уровень ограничено или занимает больше времени и требует нового набора навыков, на что уходит много лет.

    В традиционном государственном секторе роль HR заключалась в ограниченном перемещении сотрудников с одной должности на другую (горизонтальное перемещение), оплата основывалась на уровне должности, а не на навыках, а должностные инструкции были узкими и сильно рутинными, что приводит к стагнации графика обучения.

    Проблемы управления человеческими ресурсами в государственном секторе

    Организации государственного сектора сталкиваются с огромными проблемами на международном уровне, такими как неопределенность политической системы и экономической среды, старение бэби-бумеров и забота правительств о затратах, что приводит к сложности в практике надлежащая кадровая политика.

    Управление человеческими ресурсами в государственном секторе сталкивается с проблемами в области найма и удержания лучших кандидатов. Набор определяет качество и уровень человеческих ресурсов в организации, а удержание сотрудников зависит от институциональной культуры и стиля управления (Nwekeaku, 2013).

    Удержание лучших сотрудников является неотъемлемой частью государственного или частного сектора, поскольку это гарантирует наличие у организации достаточного количества талантов для решения проблем и использования возможностей. Это также гарантирует, что рабочая нагрузка, если она увеличится, может быть обработана, а у рабочей силы есть потенциал и возможность перейти на другой стиль работы, который требует определенного времени.

    Одно дело нанять высококвалифицированный персонал, а другое дело удержать его. Сегодня самой большой проблемой государственного сектора является удержание высококвалифицированных специалистов, потому что с модернизацией деньги не могут быть единственным фактором, который может удержать работника. Есть и другие факторы, которые являются ключевыми факторами удержания сотрудников. Некоторые из них — это признание, лидерство, авторитет и свобода слова и вопросов. К сожалению, в США государственный сектор по-прежнему сталкивается с дискриминацией при найме и удержании сотрудников.

    Организации государственного сектора часто находятся в невыгодном положении по сравнению с частным сектором в плане найма и удержания. В государственном секторе не так много привилегий и компенсационных пакетов, доступных для частного сектора, таких как структура бонусов, продвижение по службе, карьерный рост и опционы на акции. Системы найма в частном секторе очень строгие и дорогие, что требует от HR правильного определения потенциальных сотрудников, поэтому их потеря обходится очень дорого. Однако дилемма сегодняшнего дня заключается в том, что частный сектор пытается нанять нужных людей с неправильным размещением или описанием работы.

    Управление человеческими ресурсами в государственном секторе Harvard Case Solution & Analysis

     

     

    Выявление и привлечение подходящих сотрудников, возможно, более важно в условиях сокращения числа кандидатов и всеобъемлющих ограничений среды государственного сектора. Выводы опроса из отчетов штата и органов местного самоуправления за 2015 год о кадровых ресурсах были названы «Найм и удержание квалифицированного персонала, обладающего необходимыми навыками для государственной службы, в качестве наиболее важных кадровых вопросов в их организации» (Тенденции трудовых ресурсов, 2014, 2015).

    В следующих параграфах выделены основные основные проблемы, которые способствуют проблемам найма и удержания в государственном секторе……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… к кейсу

    Это пример частичного решения. Пожалуйста, разместите заказ на веб-сайте, чтобы заказать собственное оригинальное решение для кейса.

    История управления персоналом | Примеры из практики отдела кадров

    Всякий раз, когда вы подумываете о карьере в определенной предметной области, всегда полезно ознакомиться с историей этой области. Так какова история человеческих ресурсов и как далеко она зашла? Чтобы ответить на эти вопросы, мы рассмотрим краткую историю развития человеческих ресурсов и рассмотрим некоторые тематические исследования, показывающие реальные примеры того, что происходит в отрасли. Чем больше вы знаете о том, что произошло в прошлом, тем лучше вы сможете справиться с проблемами, связанными с персоналом, в настоящем.

    Хотите разместить это изображение на своем сайте? Просто скопируйте и вставьте код для встраивания ниже:

    History of HR< /a> Предоставлено eLearners. com

    History of Hr

    Еще до начала 20 -го -го века промышленное развитие уже начало менять способ работы мира. Приоритетом стало дешевое и быстрое производство, которое часто требовало, чтобы люди работали долгие часы в нежелательных условиях. Таким образом, хотя человеческие ресурсы не существовали номинально, гильдии были созданы с целью помочь улучшить условия труда. [i]

    К началу 20 -го -го века в организациях стали создаваться отделы кадров, которые отвечали за решение таких вопросов, как безопасность. Тем не менее, производительность труда по-прежнему оставалась на первом месте. Существенные изменения произошли после Второй мировой войны, когда военные разработали учебные программы, и идея обучения и развития стала уважаемой частью отдела кадров. В этот период профсоюзы также развивались на фабриках, которые давали работникам право голоса в отношениях с работодателями. [i]

    Настоящая революция в области человеческих ресурсов произошла в США с бурным экономическим ростом в 1970-х годах. Организациям требовалось большое количество квалифицированных сотрудников, и в результате сотрудники получили больше возможностей для ведения переговоров, что привело к концепции управления персоналом. [ii] Впервые сотрудники стали рассматриваться как главный актив, и руководители признали важность поддержания их лояльности и преданности делу.

    Отделы кадров стали ответственными за повышение мотивации сотрудников, что привело к внедрению идеи управления эффективностью и планирования. К 19В 80-е годы большинство организаций осознали ценность предоставления последовательной и официальной обратной связи своим сотрудникам, а также преимущества адаптации программ и политик на основе отзывов сотрудников. Сотрудникам, которые стремились узнать больше, был предоставлен доступ к программам обучения и развития, которые могли оказать реальное влияние на их карьерный рост. [ii]

    Совсем недавно внедрение систем управления персоналом (HRMS) позволило специалистам по кадрам использовать технологии для более эффективного управления областями, включая:

    • Заработная плата
    • Табели учета рабочего времени
    • Администрирование льгот
    • Оценка эффективности
    • Подбор и прием на работу
    • Аналитика

    По мере того, как технологии продолжают совершенствоваться, все больше компаний обращаются к новым программным решениям, таким как облачные вычисления. чтобы избежать необходимости постоянно обновлять системы. Примеры HR-провайдеров, предлагающих эту технологию, включают Oracle, SAP, Workday, ADP и Infor. По данным Forbes, драйвером номер один спроса на новую технологию HRMS являются улучшенные интерфейсы, которые стали более удобными для пользователя. Примером этого являются мобильные приложения, которые позволяют сотрудникам управлять отпусками, табелями учета рабочего времени и т. п. со своих телефонов. [iii]

    Примеры из практики отдела кадров

    Чтобы дать вам лучшее представление о том, как ситуация с кадрами проявляется в более широком масштабе, мы рассмотрим два разных примера из практики управления персоналом. Одна иллюстрирует, как отделы кадров могут вносить позитивные изменения, которые заручаются поддержкой и успехом сотрудников, а другая иллюстрирует потенциальную опасность применения политик, которые сотрудники считают несправедливыми или неэффективными.

    Пример 1: Старшие братья и старшие сестры

    [iv]

    Big Brothers and Big Sisters Edmonton and Area (BBBSE) — некоммерческая организация, занимающаяся вопросами здорового развития детей и их семей посредством качественных добровольческих отношений один на один и связанных программ.

    По словам исполнительного директора, BBBSE надежна и здорова как с финансовой, так и с функциональной точки зрения. С 2004 по 2007 год организация удвоила количество обслуживаемых ею детей и, как ожидается, удвоит его в будущем. Этот успех объясняется тремя ключевыми факторами с точки зрения человеческих ресурсов:

    • Структура управления персоналом, основанная на сильной ориентации на клиента
    • Организационная культура, в которой ценятся сотрудники
    • Сотрудничество, партнерство и модели совместного обслуживания

    Так что же это означает?

    Чтобы улучшить структуру управления человеческими ресурсами, BBBSE провела процесс проверки, в ходе которого основное внимание уделялось услугам, которые они предлагали семьям, тому, как они предлагались, а также отношениям в совете директоров, ролям и обязанностям. В результате организация смогла переработать свою программную структуру таким образом, чтобы она могла обслуживать больше клиентов, не перегружая свой персонал. Благодаря партнерству с другими общественными агентствами BBBSE также смогла лучше удовлетворить потребности своих клиентов и создать новую структуру сотрудников для лучшей поддержки своих сотрудников.

    Успех BBBSE во многом объясняется долгосрочным участием сотрудников и старших волонтеров. Организация приложила согласованные усилия, чтобы работать со своими сотрудниками, чтобы создать общее видение их целей, и этот общий опыт помог сотрудникам оставаться на связи и оставаться лояльными к агентству. Таким образом, вовлекая сотрудников и минимизируя текучесть кадров.

    Реорганизация модели доставки и процессов компании также включала делегирование большего количества возможностей принятия решений сотрудникам более низкого уровня, что сделало их более осведомленными и вовлеченными в различные аспекты бизнеса BBSE — и лучше способными выполнять свою работу в более высокий уровень.

    Практический пример 2: Yahoo

    [v]

    Если вы провели какое-то время в Интернете, вы, вероятно, знакомы с поисковой системой Yahoo. В 2013 году Yahoo получила довольно много внимания в прессе, когда удаленным сотрудникам сказали, что они больше не смогут работать из дома, чтобы создать более «коллаборативную» атмосферу. Этот шаг оттолкнул многих сотрудников, особенно тех, кто был нанят с соглашением о том, что им будет разрешено работать удаленно, а также родителей-одиночек, чьи средства к существованию и семейная жизнь зависели от возможности работать из дома.

    Совсем недавно сотрудники снова были возмущены, когда Yahoo объявила о новой политике, которая требует, чтобы менеджеры ранжировали сотрудников по кривой нормального распределения и увольняли тех, кто находится на более низком уровне. Позже компания отказалась, заявив, что кривая не является обязательной. Но в этот момент был нанесен ущерб.

    Принуждение менеджеров к оценке сотрудников по кривой стало популярным в 1980-х годах, но в последние годы практически не применялось. По данным Института корпоративной производительности, хорошо работающие компании с меньшей вероятностью будут использовать системы принудительного ранжирования, чем те, которые этого не делают. Некоторые исследования даже предполагают, что производительность сотрудников вообще не соответствует кривой нормального распределения — скорее, большинство людей немного хуже среднего, а некоторые люди работают на очень высоком уровне. В ситуации, когда в этой системе происходят увольнения, «жесткое распределение кривой нормального распределения заставляет менеджеров маркировать высокоэффективных сотрудников как посредственных. Хороший исполнитель, не мотивированный таким искусственным понижением в должности, ведет себя как посредственность».

    Принимая во внимание вышеизложенное, непонятно, почему Yahoo решила внедрить эту систему на практике (по крайней мере, на неофициальном уровне), хотя еще слишком рано, чтобы реально увидеть результат. Однако может не повезти, что эта система ранжирования сотрудников друг против друга будет вдохновлять мотивацию или инновации в персонале, особенно если те, кто хорошо работает, но не получают признания за свои усилия.


    [i] creativehrm.com/hr-management-history.html | [ii] creativehrm.com/early-hr-management.html | [iii] forbes.com/sites/joshbersin/2013/05/31/7-reasons-hr-technology-is-so-hot-today/ | [iv] hrcouncil.ca/hr-toolkit/BBBS_Casestudy.cfm | [v]. Вопрос 1 — Культурный конфликт к югу от границы
    Обзор случая 2.2 Культурный конфликт к югу от границы, в Vance & Paik (2015), с. 73, а затем обсудите свои мысли в ответ на эти два вопроса со своими одноклассниками:

    1. Вы работаете менеджером по персоналу в головном офисе компании и познакомились с Джимом до того, как он уехал в Гвадалахару. Он обращается к вам за советом по своим вопросам. То, что вы скажете ему?
    2. Вы также знаете, что Джима не следовало ставить на это место. Какие системные изменения вы могли бы порекомендовать своему руководителю?

    Вопрос 2. Управление персоналом и развитие лидерских качеств
    Исходная информация: Недавние исследования McKinsey показали, что текущие и будущие приоритеты в области человеческого капитала для бизнес-лидеров практически идентичны (см. McKinsey & Company and The Conference Board, 2012, The state of human столица 2012: Ложная вершина (Ссылки на внешний сайт.)).

    Как указано в отчете, важно отметить, что развитие лидерских качеств является наивысшим приоритетом руководителей бизнеса.

    Пожалуйста, прочтите предисловие к выпуску McKinsey Quarterly за третий квартал 2017 года. Тогда прочитайте статью «Чего не хватает в развитии лидерства?» начиная со стр. 20. Посмотрите, в частности, на Приложение 2 и попытайтесь определить, каким образом функция управления персоналом повлияет на предлагаемые требования.

    Для глобальной организации, можете ли вы определить какие-либо проблемы, которые, возможно, необходимо будет принять во внимание, например, на пути из Австралии в Китай и Европу? Какие шаги вам необходимо включить в план управления персоналом.

    Вопрос 3. Разработайте график обучения
    Упражнение: В разделе работы на этой неделе, посвященном подбору персонала, вы рассмотрели несколько кратких резюме кандидатов на должность регионального менеджера в Индии для Delta Beverages. Предположим, что региональному менеджеру в Китае была предложена другая роль, и в результате этого переезда Хазик Тенгку (в настоящее время региональный менеджер в Малайзии) был выбран на должность регионального менеджера в Китае.

    Просмотрите профили Хазика Тенгку в материале тематического исследования: Калиджиури, П. В., и Лейн, Х. (2016 г.), Выбор регионального менеджера для Delta Beverages India (ссылки на внешний сайт.) в «Чтения и случаи в международных человеческих ресурсах» менеджмент: Шестое издание» (стр. 243-248). Тейлор и Фрэнсис. (прилагается)

    Вы менеджер по персоналу в Бостоне или Шанхае

    • Если вы родились в четный год (например, 1992, 1998), возьмите на себя роль менеджера по персоналу в Бостоне.
    • Если вы родились в нечетный год (например, 1991, 1999), возьмите на себя роль менеджера по персоналу в Шанхае.

    Ваша задача — разработать график тренировок для него и, если вы считаете нужным, его жены и/или семьи, пока он находится в вашем регионе. Обратите особое внимание на материал по вопросам обучения за границей со страницы 256 в Vance and Paik (2015). Используйте следующую информацию о Хазике при разработке графика обучения:

    • Хазик был назначен региональным менеджером Delta Beverages в Китае.
    • Это рассматривается как часть его карьерного роста, и в будущем, вероятно, он займет более высокие должности.
    • Штаб-квартира Delta находится в районе Бостона, США.
    • Офис в Китае находится в Шанхае, где будут жить Хазик и его семья, но региональному менеджеру необходимо много путешествовать по Китаю.
    • Хазик в восторге от продвижения по службе и уже начал изучать китайский язык через МООК PKU. В ближайшие недели он посетит Бостон и Шанхай для полного брифинга и ознакомления перед тем, как приступить к выполнению своего задания.

    Разработка серии однострочных записей в ежедневной программе

    Вопрос 4 — С глаз долой, из сердца вон
    Предыстория: Мари хлопнула дверью, когда вошла в квартиру, которую делила со своим мужем Доном в Ханое. «У меня чуть не было с этими идиотами в Мельбурне», — кричала она. Дон быстро поставил чайник, чтобы налить ей кружку любимого чая. — Что на этот раз? — сказал он тихо.

    «Вся структура моего старого подразделения дома изменилась», отрезала Мари. «Роли были переклассифицированы, зарплаты увеличены, и люди, которые раньше работали на меня, теперь стоят на пару ступеней выше меня в организации. пообщаться с другом из другого дивизиона».

    Дон налил ей чашку чая. Он думал, что это будет долгая ночь. — Расскажи мне еще, — сказал он.

    «Измененная структура связана с измененным подходом к работе и меньшим количеством уровней. Будет новый менеджер, и даже моя текущая линия подчинения изменится. Все посещают программы обучения, чтобы набраться опыта. Но меня забыли в изменениях. Я не знаю, что это значит для меня, когда мы вернемся в Мельбурн в конце года». Мари изо всех сил пыталась сдержать разочарование и гнев.

    Дон вздохнул. «Прошло несколько лет с тех пор, как мы поехали домой в отпуск», — сказал он. «Может быть, нам следовало поехать домой, а не в Европу на каникулы. Разве менеджер по персоналу не должен приехать на следующей неделе? он сказал.

    Обсудить

    1. Почему у Мари такие проблемы?
    2. Возможное решение — программа наставничества. Что делает наставник?
    3. Будет ли достаточно наставничества? В каких вопросах (Q1) помогает наставничество?

    Вопрос 5. Заработная плата иностранца
    Обзор: Вы работаете менеджером по персоналу в Мельбурнской организации, которая собирается отправить своего первого экспатрианта за границу в Сингапур. Основываясь на анализе относительных затрат, вы решили отправить экспатрианта Джона, которого будет сопровождать его жена Маргарет, с вознаграждением, обеспечиваемым балансовым методом, с налоговой защитой. У пары нет детей. Они покупают дом в Австралии с текущими выплатами в размере 24 000 долларов в год. Пара стремится сделать шаг, который будет в течение четырех лет. Они рассматривают это как пост о развитии, который настраивает Джона на будущие руководящие должности.

    Джон и Маргарет попросили объяснить, что это означает в долларовом выражении.
    В настоящее время Джон работает старшим менеджером в вашей организации с зарплатой 150 000 австралийских долларов в год. К этой цифре добавляется пенсионный возраст. За последние два года средний бонус Джона составлял 45 000 долларов — вы будете использовать ту же систему для Джона в Сингапуре.

    В Австралии Джон также получает облагаемое налогом пособие на автомобиль в размере 25 000 долларов в год. Это дает ему возможность приобрести автомобиль для личного пользования, но он также должен быть использован, когда автомобиль требуется для служебных целей. Если он решит не покупать автомобиль, то компания не возмещает местные расходы на проезд. Услышав о проблемах с дорожным движением в Сингапуре, Джон и Маргарет будут пользоваться такси и общественным транспортом, а не покупать машину.

    Маргарет работает администратором в больнице с зарплатой 145 000 долларов в год.

    1. Работайте с диаграммой/электронной таблицей (ссылка ниже), чтобы составить балансовый отчет для Джона и Маргарет и детализировать пакет, который компания предоставит в Сингапуре. Это должно включать заработную плату, любые надбавки, информацию о том, будет ли предоставляться надбавка на автомобиль/транспорт, а также уровень выплат в сингапурских долларах и австралийских долларах, в зависимости от ситуации. Разместите уровень пособия, рассчитанный в электронной таблице, до вычета налога. Обратите внимание, что если вы нажмете «ввод» после ввода каждой ячейки, вы получите отзыв о вводе и правильную цифру для ввода. Итак, в конечном итоге вы получите правильную цифру надбавки — вам нужно сделать это, прежде чем отвечать на следующие 2 вопроса. Работа с таблицей займет до часа.
    2. Является ли налоговая защита лучшим подходом? Почему или почему нет?
    3. После того, как вы завершите вычисления, обсудите, какие (критические) вопросы могут задать Джон и Маргарет, и как бы вы ответили на них

    Данные

    • Коммунальные расходы на питание и другие расходы в Сингапуре на 20% меньше, чем в Австралии.
    • Аренда подходящей квартиры в Сингапуре будет стоить около 7000 сингапурских долларов в месяц.
    • Максимальная ставка налога в Сингапуре составляет 15%. Для этого упражнения вы можете предположить, что средняя ставка налога в Сингапуре составляет 12% (приблизительно правильно для зарплаты в 220 000 австралийских долларов).
    • Для этой деятельности австралийский налог составляет 72 000 долларов США.
    • Предположим, что сбережения в Австралии составляют в среднем около 6% дохода после уплаты налогов.
    • Во время выполнения расчетов обменный курс австралийского доллара к сингапурскому доллару составлял 1 австралийский доллар = 1,04 сингапурского доллара.
    • Прежде чем начать, вы можете просмотреть эту статью о стоимости жизни (ссылки на внешний сайт) (https://www.hcamag.com/opinion/international-assignments-cost-of-living-in-the -spotlight-174154.aspx) у директора по персоналу Австралии.

    Ответ

    Ответ 1- Культурный конфликт к югу от границы
    Мы предоставляем несколько примеров решений для тематического исследования планирования человеческих ресурсов, чтобы помочь вам в разработке концептуального плана при разработке решения самостоятельно. Использование формата, приведенного ниже, поможет вам в составлении тематического исследования по планированию человеческих ресурсов снисходительным образом. Ковалески (2003) признает, что, несмотря на то, что международная мобильность и готовность принять международные тематические исследования являются одним из самых желанных событий в карьере сотрудника. Серьезной проблемой, к которой работник должен быть готов справиться, является культурный шок, потому что это «совершенно нормально», и они должны испытать его как часть процесса адаптации. Джим, как показано в случае, представленном Vance & Paik (2015), мог бы оказаться в лучшем положении, если бы рассмотрел следующие средства правовой защиты:

    Во-первых, для Джима было бы целесообразно принять новую культуру, а не сопротивляться ей, потому что, как утверждал Маркс (2001), обобщение его взгляда на новую культуру может мало способствовать ее принятию. Следовательно, для Джима желательно принять новую культуру, добровольно приняв ее и признав ее как ряд трансформирующих изменений, которые в конечном итоге будут способствовать его адаптации к новой культуре.

    Как специалисту по кадрам совершенно ясно, что Джима не следовало ставить на эту должность. Чтобы избежать такой ситуации, рекомендуется, чтобы отдел кадров компании внес несколько изменений, чтобы сотрудники больше не попадали в подобные ситуации. Например, согласно Фридману (2007), организация должна подумать о привлечении своих сотрудников к упражнениям, которые оценивают их культурное восприятие и проводить межкультурное обучение, прежде чем назначать их для работы с иностранными культурами, потому что, как утверждает Маркс (2001), командные проблемы (например, то, что испытал Джим при попытке взаимодействовать с новыми сотрудниками и менеджерами), весьма вероятно, возникнут, если члены команды не знакомы с культурами, представленными в членстве в команде.

    Ответ 2. Управление персоналом и развитие лидерства
    McKinsey (2017) утверждает, что для развития организационного лидерства требуются определенные элементы, которые обеспечивают эффективные результаты лидерства в контексте глобального бизнеса. В связи с этим в статье предлагается, чтобы для достижения эффективного развития лидерства организация должна учитывать ключевые элементы, т. е. развитие лидерских качеств, которые соответствуют целям организации, создание модели лидерства, охватывающей всю организацию, создание благоприятных условий для лидерам практиковать и передавать приобретенные навыки, а также создавать эффективные системы, которые позволяют реализовать желаемое лидерское поведение.

    По-видимому, предложения, сделанные McKinsey (2017), могут быть включены в план управления персоналом для достижения эффективных результатов. Например, в случае, когда кто-то отправляется из Китая в Австралию и Европу, создание благоприятной среды для передачи и применения приобретенных навыков будет означать создание эффективных цифровых систем и платформ, таких как организационные платформы социальных сетей, которые позволяют передавать знания во время ежедневный рабочий процесс организации. Согласно Sablock et al (2017), создание таких систем в рамках планов управления персоналом позволяет руководителям делиться своим опытом и навыками решения проблем с любым другим сотрудником, независимо от того, в какой части мира они могут находиться, что позволяет обмениваться знаниями. между лидерами, расположенными в Австралии, и лидерами в Китае; в таком случае.

    Планирование человеческих ресурсов также включает создание эффективных систем и структур управления эффективностью, которые позволяют укреплять новые модели лидерства внутри организации независимо от международных границ (Fisaha, 2017). Например, чтобы способствовать принятию новых моделей лидерства в Китае, организация может назначить австралийского менеджера спонсором или наставником проекта, осуществляемого в Австралии. Согласно Sablock et al (2017), это может облегчить для менеджеров в Китае приобретение новых моделей лидерства для целей эффективной работы.

    Ответ 3. Разработайте график обучения
    График обучения сотрудников, разработанный менеджером по персоналу в Бостоне: В этом разделе документа рассматривается разработка графика подготовки иностранца перед отъездом для Хазика, недавно назначенного регионального менеджера Delta Beverages в Китае. Однако проведение аналогичного обучения для семьи Хазика считается нецелесообразным, поскольку это может привести к дополнительным расходам и логистическим затратам. Обучение будет проводиться перед поездкой Хазика в Китай и призвано помочь ему сделать переход более плавным благодаря обзору китайской культуры. По данным GMAC Global Relocation Services (2006 г.), это обучение важно для Хазика как менеджера, потому что оно дает ему культурные знания о Китае и о том, как адаптироваться к этой культуре более удобным для бизнеса образом. Что еще более важно, обучение будет проводиться по трем основным модулям, а именно; кросс-культурное обучение, языковое обучение и симуляционное обучение.

    Межкультурный тренинг: Этот тренинг будет направлен на то, чтобы вооружить Хазика знаниями о существующих культурных различиях между Китаем и районом Бостона в США. Однако, как рекомендовали Bennett et al (2000), это обучение также будет включать некоторые элементы профессионального развития и эффективности с точки зрения того, как Хазик должен профессионально взаимодействовать со своими новыми сотрудниками.

    Обучение языку: Принимая во внимание, что Хазик уже записался на китайский язык через PKU MOOC, для компании важно провести формальное обучение и инструктаж Хазика по мандаринскому языку. Это связано с тем, что, по словам Фостера (2000), его способность говорить на мандаринском языке имеет основополагающее значение для принятия и понимания местной культуры.

    Обучение симуляции: Этот тренинг будет направлен на то, чтобы дать Хазику возможность изучить различные способы решения любых возможных конфликтов культурных ценностей, которые могут повлиять на его деловые отношения с заинтересованными сторонами в Шанхае, Китай. По словам Джеймсона (2007), это обучение также полезно для того, чтобы вооружить экспатрианта знаниями о культурных ценностях и о том, как эмоционально реагировать на эти культурные ценности. Ниже приведен пример графика обучения:

    Тренировочный день

    Модуль

    Методика обучения

    День 1

     

    Межкультурное обучение

     

    Разрешение Хазику общаться с некоторыми опытными международными репатриантами или сотрудниками, аудиовизуальные презентации и лекции,

    День 2

    Языковая подготовка

     

    Программы погружения и лекции со специализированным преподавателем китайского языка

    День 3

    Симуляционное обучение

    Взаимодействие с опытными международными репатриантами или персоналом и лекции

    Ответ 4. С глаз долой, из сердца вон
    Мари могла столкнуться с этими проблемами из-за радикальных структурных изменений в своей организации, в которых она не участвовала. компания; сотрудники могут по-разному реагировать на такие изменения, поэтому сопротивление является нормой (Fugate, 2008). Таким образом, создается впечатление, что Мари недовольна структурными изменениями, происходящими в настоящее время в ее организации, и, вероятно, будет сопротивляться этим изменениям.

    Однако, согласно Herold et al (2007), вовлечение Мари в программу наставничества поможет ей принять изменения и понять важность таких изменений для организации. Это позволяет сотрудникам адаптироваться к новым ролям более уверенно и быстро. При этом, согласно Labianca et al (2000), роль наставника состоит в том, чтобы определить потребности в развитии и цели программы наставничества, помимо разработки плана того, как достичь этих целей.

    Однако мониторинг — не единственное решение проблем, с которыми сталкивается Мари. Например, организация могла бы принять меры для вовлечения всех сотрудников, включая Марию, в процесс принятия решений, который привел к введению изменений. Согласно Fedor et al (2006), вовлечение сотрудников в такие решения не только создает положительное отношение к изменениям, но и достаточно рано информирует их о важности таких изменений для успеха организации.

    Ответ 5-Проблема для обсуждения

    1. Уместность и важность налоговой защиты: Подход к налоговой защите подходит для этого случая, потому что переезд в другую страну означает, что для получения справедливой оплаты работник должен быть корректировкой налоговых различий между странами (External, 2013). Таким образом, поскольку в Австралии работник будет платить больше налогов по сравнению с Сингапуром, целесообразно корректировать налог только путем защиты работника от дополнительного налога, который он должен платить при расчете с учетом его австралийского дохода (GMAC Global Relocation Services, 2006).
    2. Важные вопросы, которые могут задать Джон и Маргарет: Критический вопрос, который может возникнуть у пары, заключается в том, почему их сумма налога для сингапурского пакета слишком низкая, чем для австралийского пакета. Хороший ответ на этот вопрос заключается в том, что ставка налога в размере 12% применяется к сингапурскому эквиваленту австралийского дохода, что приводит к более низкому налогу, подлежащему уплате, чем в случае с Австралией.
      Наконец, экспатриант может также захотеть объяснить, почему расходуемый доход в Сингапуре намного меньше, чем расходуемый пакет в Австралии. Подходящим объяснением этого вопроса является то, что, согласно имеющимся данным, жизнь в Сингапуре на 20% дешевле, чем в Австралии, и, следовательно, сумма, которую можно потратить, составляет 80% от того, что можно потратить в Австралии. В этом тематическом исследовании по планированию человеческих ресурсов мы строго следовали формату, указанному в маркировке рубрик для охвата, чтобы помочь студенту охватить все результаты в тематическом исследовании. Вы можете заметить, что в этом тематическом исследовании планирования человеческих ресурсов проводится подробный анализ, который помог нам прийти к такому выводу.

    Ссылки
    Bennett R., Aston A. & Colquhoun T. (2000) Межкультурное обучение: важный шаг в обеспечение успеха международных заданий [Электронная версия]. Человек Управление ресурсами, 39 (2/3), 239–250.

    Внешний (2013 г.). Международные задания: стоимость жизни в центре внимания. Директор отдела кадров Австралии, 22 апреля 2013 г. Получено с https://www.hcamag.com/opinion/international-assignments-cost-of-living-in-the-spotlight-174154.aspx [получено 31 августа , 2018].

    Фисаха С. (2017) Практика планирования человеческих ресурсов: случай коммерческого банка Эфиопии, головной офис, ITIHAS The Journal Of Indian Management, 2, 59.

    Федор М., Колдуэлл С. и Герольд М. (2006 ) Влияние организационных изменений на работника обязательство: многоуровневое расследование. Психология персонала, 59, 1–29.

    Фугейт М., Киницки А. и Пруссия Э. (2008) Сотрудник, справляющийся с организационными изменениями: изучение альтернативных теоретических взглядов и моделей. Психология персонала, 61, 1–36.

    Фугейт М., Киницки А. и Пруссия Э. (2008) Сотрудник, справляющийся с организационными изменениями: изучение альтернативных теоретических взглядов и моделей. Психология персонала, 61, 1–36.

    Фридман А. (2007) Последствия глобализации для управления человеческими ресурсами [Электронная версия]. Используйте права на ответ J, 19, 157–171.

    Форстер Н. (2000) Иностранцы и влияние межкультурного обучения. Журнал управления человеческими ресурсами, 10 (3), 63–78.

    GMAC Global Relocation Services (2007). Мировые рынки, рекордные доходы, беспрецедентный спрос на международные рабочие места, показывает ежегодный исследование глобальных тенденций переселения.

    Герольд Д., Федор Б. и Колдуэлл С. (2007) Помимо управления изменениями: многоуровневый исследование контекстуальных и личных влияний на стремление сотрудников к изменениям.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.