Стратегический вопрос это: Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Содержание

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?. Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Что такое стратегические вопросы и почему они так важны?

В деятельности любой организации постоянно возникают различные вопросы. Ряд из них носит оперативный характер, ряд – тактический, но есть и такие, которые определяют принципиальное направление дальнейшего развития организации. Такие вопросы принято называть стратегическими. Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри или вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои долгосрочные цели или достигать их[1]. Для того, чтобы идентифицировать, отличить такие вопросы от всех прочих, возникающих в процессе управления организацией, были выработаны три основные критерия:

1. Данные вопросы важны.

2. Их нелегко избежать.

3. Они требуют значительных вложений ресурсов. Разберем эти критерии отдельно.

Стратегические вопросы важны. Понятно, что этот критерий условный и относительный в зависимости от деятельности рассматриваемой организации. Для кого-то поставка определенного сырья является важным вопросом просто потому, что без него производство остановится. В то же время для другого производителя поставка того же сырья, выполняющего вспомогательную функцию, важной не будет. Данный критерий говорит о том, что вопрос приобретает статус стратегического только в случае существенной важности последствий его решения.

Стратегических вопросов нелегко избежать. Всегда есть вопросы, от которых можно просто отмахнуться, и есть вопросы, которые нельзя оставить без внимания. От стратегического вопроса отмахнуться нельзя, если вам небезразлично будущее организации.

Стратегические вопросы требуют значительных вложений ресурсов. Дело в том, что решение по стратегическому вопросу определяет направление расходования значительного объема финансовых и других ресурсов.

Соответственно, ошибочные решения влекут за собой либо прямые финансовые потери, либо неэффективное использование имеющихся и/или заемных ресурсов.

Приведенные критерии очень просты и удобны, их применение не вызывают сложностей в менеджерской практике. В то же время они представляют собой достаточно мощное «оружие». Дело в том, что многие проблемы отечественного менеджмента заключаются именно в неумении видеть будущее, потенциально эффективные стратегии развития и своевременно задавать стратегические вопросы. Но оружие это обоюдоострое! Дело в том, что сейчас, читатель, ты уже им вооружен, а значит, просто обязан применять на благо своего бизнеса. И сейчас уже не удастся отмахнуться и сказать: «Ну, не знал я, что такое стратегия и для чего она нужна…». Сейчас все стало по-другому! Вооружен, а значит, обязан применять полученные знания. Видеть, выявлять и решать стратегические вопросы организации, а не отмахиваться от них.

Итак, один их первых важных вопросов мы с вами разобрали. Вы обрели практический, аналитический аппарат для выявления стратегических вопросов. Это уже много! Если менеджер понимает проблему – значит, она уже наполовину решена. А вот как ее решать дальше, мы расскажем в главе, которая посвящена анализу внешнего окружения организации. Именно по такому пути автор и предлагает ходить всегда. Сначала понять стратегические вопросы организации, потом перейти к анализу внешнего окружения, отрасли, стратегических групп, затем оценить ресурсы и способности самой организации, сформулировать саму стратегию и оценить ее реализуемость.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Стратегические и дополнительные партнеры

Стратегические и дополнительные партнеры Партнеры бывают двух типов: стратегические и не стратегические.

В первую группу можно отнести тех, к кому вы обращаетесь сами. Они имеют влияние на вашу целевую аудиторию. В данном случае следует предлагать наиболее выгодные

Шаг 7. Стратегические и нестратегические расходы

Шаг 7. Стратегические и нестратегические расходы Уточним, что это такое. В моей компании, как и в других высокоприбыльных фирмах, все расходы (крупные и мелкие) подразделяются на две группы.Стратегические – те расходы, которые непосредственно обеспечивают получение

Что такое намерение и почему это важно?

Что такое намерение и почему это важно? Следующий этап Универсальной модели, по которой работает мечта, это НАМЕРЕНИЕ. Если Мечта – это некий образ или желание что-то получить, то на этапе намерения образ становится более осязаемым, у нас появляется вера в возможность

Значение, Определение, Предложения .

Что такое стратегические вопросы

Онлайн-переводчик
Грамматика
Видео уроки
Учебники
Лексика
Специалистам
Английский для туристов
Рефераты
Тесты
Диалоги
Английские словари
Статьи
Биографии
Обратная связь
О проекте

Примеры

Значение слова «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ»

Относящийся к осуществлению общих планов военных операций, к стратегии.

Смотреть все значения слова СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

Значение слова «ВОПРОС»

Словесное обращение, требующее ответа.

Смотреть все значения слова ВОПРОС

Предложения с «стратегические вопросы»

Стратегические вопросы, связанные с разными видами транспорта и тематическими направлениями:.
Другие результаты
В то же время Комиссия, возможно, пожелает более подробно рассмотреть вопрос о стратегических последствиях уделения большего внимания неофициальным методам.
На своей сессии в 2000 году в рамках первого стратегического обзора комплексной программы ЕЭК/ФАО Рабочая группа рассмотрела вопрос о своей роли и методах работы.
Провокационный вопрос по поводу опыта ведения войн Соединенными Штатами состоит в том, а не отсутствует ли вообще у американцев стратегический геном в их ДНК.
Швейцария придерживается того мнения, что в компиляции стратегических элементов СПМРХВ следует конкретизировать вопрос о концептуальной стратегии глобальной рамочной системы или составных элементов международной политики в отношении химических веществ.
Рабочая группа рассмотрит вопрос о том, каким образом она могла бы и впредь обеспечивать осуществление элементов, предусмотренных Общей стратегической позицией ЕЭК ООН- ЭСКАТО ООН по развитию евро-азиатских транспортных соединений.
Рассматривался вопрос о выделении свинины из стратегического запаса свинины страны.
Он коснулся вопроса о разделении обязанностей координаторов-резидентов в оперативной и координационной областях, описанных в проекте стратегического плана.
Это стратегическое использование нескольких подходов для решения одного вопроса.
Поэтому необходимо обеспечить более стратегический характер руководства деятельностью консультантов по вопросам политики в поддержку стран, в которых осуществляются программы.
В них также имеются просветительские материалы по вопросам здоровья для распространения информации со стратегическим расчетом.
Официальный Совет по надзору возглавляет директор Департамента по вопросам обороны и стратегических угроз министерства иностранных дел и по делам Содружества.
Информационный портал Стратегического подхода, посвященный вопросам здравоохранения мог бы облегчить доступ к полезной информации и мероприятиям в качестве части деятельности секретариата по созданию базы данных.

В настоящее время это управление уделяет особое внимание стратегической разработке политики и оказанию консультационных услуг по вопросам политики.
Но, как неоднократно предупреждал эксперт Гаагского центра стратегических исследований по вопросам российского газа Сейбрен де Йонг (Sijbren de Jong), «Северный поток-2» в этом случае не является необходимостью.
Требуется также готовность правительств стран-членов ООН к сотрудничеству в долгосрочной перспективе по вопросам преобразований в регионе, который имеет большое стратегическое значение для всех нас.
Его отец, Маджид Замани, консультирует правительство по стратегическим вопросам.
Обязанность делового совета состоит в том, чтобы выполнять функции консультанта и принимать решения по стратегическим и оперативным вопросам.
Xerox предложила ему написать о своей исследовательской лаборатории, а AT&T консультировалась с ним по стратегическим вопросам.
Ливий утверждает, что царь Селевкидов консультировался с Ганнибалом по стратегическим вопросам ведения войны с Римом.
Правительствам настоятельно предлагается учитывать стратегическую роль местных властей в вопросах устойчивого использования земельных ресурсов.
В период между 11 сентября 2001 года и взрывами в Бостоне Москва и Вашингтон часто обсуждали потребность в стратегическом сотрудничестве в вопросах терроризма.
Именно в этом вопросе Украина может вновь сыграть ключевую роль, стратегически взяв на себя инициативу урегулирования.
Много позже, когда вы уже забыли о стратегическом вопросе, летать ли на Боинге 777 или на Аэробусе, вы всё ещё помните и надпись и своё ощущение.
Этот метод уже помог при согласовании стратегических вопросов, обсуждении вех дальнейшего сотрудничества на предприятии, создании почвы для внедрения на нем ценностей, достижения согласованности в меняющейся ситуации.
К числу вопросов, обсуждаемых на этих заседаниях, относятся формулирование ПСД и пропаганда ПСД как стратегического инструмента планирования и программирования.
Что касается учета вопросов гендерного равенства в рамках стратегического планирования, то подготовленные материалы демонстрируют наличие существенных различий.
Взаимосвязанность вопросов стратегических наступательных и оборонительных вооружений для всех очевидна и понятна.
Совместные форумы высокого уровня были созданы для решения сквозных стратегических, политических, оперативных, кризисных или чрезвычайных вопросов.
Стратегическое руководство и надзор осуществляются Советом УККРК при широком участии заинтересованных сторон в решении ключевых вопросов.

На данной странице приводится толкование (значение) фразы / выражения «стратегические вопросы», а также синонимы, антонимы и предложения, при наличии их в нашей базе данных. Мы стремимся сделать толковый словарь English-Grammar.Biz, в том числе и толкование фразы / выражения «стратегические вопросы», максимально корректным и информативным. Если у вас есть предложения или замечания по поводу корректности определения «стратегические вопросы», просим написать нам в разделе «Обратная связь».

Стратегический допрос | Автор Chris Riedy

Это третья публикация в серии периодических публикаций, в которых я делюсь своим «набором инструментов» процессов содействия личным и социальным изменениям. На этот раз я хотел бы ввести стратегические вопросы.

Стратегический опрос — это подход к созданию личных и социальных изменений с помощью умения задавать вопросы, которые будут иметь значение. Этот процесс, по крайней мере, в той форме, с которой я знаком, был разработан Фрэн Пиви. Один из лучших набросков стратегических вопросов, основанный на работе Фрэн, находится здесь.

Стратегический вопрос заключается в том, чтобы действительно выслушать проблему и задать правильные вопросы в правильном порядке, чтобы выявить проблему и выявить уже существующие ответы. Его можно использовать во многих различных ситуациях, хотя мой основной опыт заключался в использовании его в парах или группах по три человека для решения сложных ситуаций, когда что-то каким-то образом «застряло». Это активный процесс, ориентированный на изменения. Важно отметить, что это требует от вас отказаться от любого ощущения, что вы уже знаете ответ на проблему, и позволить ему проявиться в диалоге.

Согласно Фрэн Пиви, ключевыми чертами стратегического опроса являются:

Он создает знания путем синтеза новой информации из уже известной
Он пробуждает подавленные возможности изменений, заложенные в каждом человеке, в каждом учреждении и в каждое общество
Он расширяет возможности — право собственности на новую информацию остается у человека, отвечающего на вопрос
Он освобождает блоки для изменений и новых идей
Это облегчает реакцию людей на изменения
Генерирует энергию для осуществления изменений.
Дает ответы, которые могут быть известны не сразу, но могут появиться со временем.

Пиви дает некоторые рекомендации по формированию стратегических вопросов:

Стратегический вопрос вызывает движение — например, спросите: «Куда бы вы хотели переехать?» вместо «Почему бы вам не переехать в Сидней?» ’, чтобы респонденту пришлось думать о том, чего бы он хотел в новом доме, а не отвечать на ваше предложение.
Стратегический вопрос создает варианты — спрашивая «где бы вы хотели жить?», вы избегаете включения в вопрос своих собственных предложений.
Стратегический вопрос копает глубже — это вопрос «длинного рычага», который раскрывает вещи шире и действительно всколыхивает.
Стратегический вопрос избегает «почему», потому что это может показаться вызовом, провоцирующим защитную реакцию.
Стратегический вопрос позволяет избежать ответов «да» или «нет», потому что они закрывают диалог — они являются точками остановки.
Стратегический вопрос расширяет возможности, т.е. что бы вы хотели изменить в этом вопросе?
Стратегический вопрос задает вопросы, которые невозможно задать, — он устраняет табу и привлекает внимание к слону в комнате.

Умение применять стратегические вопросы является ценным навыком для всех, но имеет особое применение в исследовательских условиях. Я могу придумать как минимум четыре способа использования стратегических вопросов в контексте исследования:

Как структурированный подход для индивидуального осмысления содержания вашего исследования и продвижения к видению и плану действий для того, чего вы хотите достичь
В качестве облегченного вмешательства, помогающего исследователю разобраться с текущей проблемой, препятствиями или путаницей в отношении какого-либо аспекта содержания или процесса исследования
В качестве инструмента для разработки интервью или других вопросов для работы с участниками исследования
В качестве инструмента для помочь разработать эффективные исследовательские вопросы, создающие изменения.

Ниже я изложил общее руководство по прохождению процесса стратегических вопросов. Первоначальная версия этого руководства была разработана Центром обучения и ресурсов по социальным изменениям на основе выступлений Фрэн Пиви под редакцией Вивиан Хатчинсон. Последующие изменения вносятся Институтом устойчивого будущего. Что мне действительно нравится в этом руководстве, так это то, что оно проводит вас через процесс, который углубляется в проблему, а затем продвигает вас к разработке видения и плана действий, чтобы диалог привел к действию. В этом он похож на многие процессы мышления о будущем. Попробуйте индивидуально или с партнером в следующий раз, когда вы застряли на чем-то!

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ

Описание вопросов/проблем

1. ОСНОВНЫЕ ВОПРОСЫ: определение ситуации и ключевых фактов, необходимых для понимания проблемы.

Ключевые слова: что, кто, касается вас ; например:

Что вас больше всего беспокоит?
Что вы думаете о…?
Как это повлияло на вас?
Кто еще участвует?

2. НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: то, что видишь и что слышал.

Ключевые слова: увидеть, услышать, узнать, найти ; например:

Что вы видите? Что ты слышишь?
Что вы заметили в этом?
Что вы знаете наверняка и в чем не уверены?
Каким источникам вы доверяете и почему?

3. ВОПРОСЫ НА АНАЛИЗ: все еще собирает информацию, сосредоточив внимание на значении, придаваемом событиям, и на том, как человек думает о ситуации; также какие мотивы приписываются ключевым игрокам.

Ключевые слова: думать, зачем, предвидеть, анализировать ; например:

Что вы думаете о…?
Что это значит для вас?
Как вы думаете, что мотивирует этого человека?
Как вы видите отношения между … и …?

4. ВОПРОСЫ О ЧУВСТВАХ: касаются телесных ощущений, эмоций, здоровья.

Ключевые слова: чувствовать, страдать, нуждаться, расстраиваться, грустить, сердиться ; например:

Как вы относитесь к этой ситуации?

Как эта ситуация повлияла на вас — эмоционально, физически?

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ

Копаем глубже, стратегические вопросы

5. ВИДЕНИЕ ВОПРОСОВ: касается определения идеалов, мечтаний, ценностей.

Ключевые слова: надежда, желание, подобное, лучшее, справедливость; например:

Как бы вы хотели, чтобы это было?
Что в этой ситуации тебя так волнует?
Какой лучший результат вы могли бы себе представить?

6. ВОПРОСЫ НА ИЗМЕНЕНИЕ: касается того, как перейти от настоящего к более идеальной ситуации; речь идет об определении точки зрения человека на изменения, которая повлияет на его стратегии изменений.

Ключевые слова: как изменить, изменить ситуацию, что сработало; например:

Как можно изменить ситуацию?
Что нужно сделать, чтобы приблизить текущую ситуацию к идеалу?
Кто может изменить ситуацию?
О каких изменениях вы слышали? Как они появились?

7. РАССМОТРЕНИЕ ВСЕХ АЛЬТЕРНАТИВ: изучение возможных вариантов достижения видения, а также того, как могут произойти изменения (постарайтесь выделить более двух вариантов, поощряйте свободное, творческое мышление).

Ключевые слова: варианты, все пути, любые другие пути, бредовые идеи, фантазии; например:

Какими способами можно выполнить эти изменения?
Какая у тебя самая безумная идея?
Приходили ли вам в голову другие возможности?

8. РАССМОТРЕНИЕ ПОСЛЕДСТВИЙ: изучение личных, экологических, социальных или политических последствий каждой альтернативы (возможно, вам придется вернуться к вопросам о чувствах).

Ключевые слова: последствия, вероятность возникновения, воздействие, результаты; например:

Каков вероятный эффект …?
Как… повлияет на других?
Как бы вы себя чувствовали, делая…?
Каковы другие возможные результаты?

9. РАССМОТРЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ: выявление вероятных препятствий (внутри и вне человека) и способов их преодоления; препятствия могут включать привязанности, сомнения, ценности или потребности любой стороны; сосредоточьтесь на том, что мешает изменениям произойти.

Ключевые слова: блоки, мешающие, мешающие, сдерживающие вас; например:

Что мешает вам сделать…?
Что мешает вам принять участие?
Какие барьеры могут помешать…?
Кто будет возражать, если…?

10. ЛИЧНЫЕ ВОПРОСЫ И ПОДДЕРЖКА: касаются определения интересов, потенциального вклада, конкретных навыков, активов, ресурсов и поддержки, необходимых для действий.

Ключевые слова: ваша роль, роль, навыки, активы, влияние, помощь, поддержка, поддержка; например:

Что вам нужно, чтобы…?
Что вы любите делать, что может быть полезно для …?
Какие аспекты вас больше всего интересуют?
Какая поддержка вам нужна для реализации этого изменения?

11. ЛИЧНЫЕ ВОПРОСЫ ДЕЙСТВИЯ: переходим к конкретике; фактическое планирование.

Ключевые слова: что именно, когда, кто, как, первый шаг; например:

Каков ваш первый шаг
С кем вам нужно поговорить?
Как вы можете привлечь других?

Предоставлено: Фото тупого ханка

Системный мыслитель – Стратегические вопросы: привлечение лучших людей

Перестаньте задавать так много вопросов», – слышат дома многие дети. «Не задавай мне вопрос, дай мне ответ», — слышат многие ученики в школе. «Мне не интересно слышать то, чего вы не знаете, я хочу слышать то, что вы знаете», — слышат многие сотрудники на работе. Запрещение обнаруживать и задавать вопросы широко распространено в сегодняшней семейной, образовательной и корпоративной культурах. Это печально, потому что задавать важные вопросы — это один из основных способов, которыми люди, начиная с детства, задействуют свои естественные способности к самоорганизации для совместной беседы, исследования, исследования и обучения. В нашей собственной работе по созданию позитивного будущего мы обнаруживаем, что полезность наших знаний зависит от качества вопросов, которые мы задаем. Четкие, смелые и проницательные вопросы, как правило, открывают контекст для нового обучения и открытий, что является ключевым компонентом инноваций в стратегии.

Стратегическое обучение может происходить не только посредством формальной деятельности по планированию, но и через сеть неформальных бесед и сетей взаимоотношений как внутри организации, так и между ключевыми заинтересованными сторонами. Выбор задавать и исследовать «большие вопросы» — вопросы, которые важны для будущего организации — является мощной силой.

Когда люди формулируют свое стратегическое исследование как вопросы, а не как опасения или проблемы, начинается разговор, в котором каждый может узнать что-то новое вместе, а не вести обычные заезженные дебаты. По сути, люди вместе начинают смотреть на «карту территории». Вопросы побуждают их задаться вопросом: «Что говорит нам карта?» вместо того, чтобы продвигать предвзятые идеи о том, что, по их мнению, это показывает.

Почему бы нам не задать более правильные вопросы?

Если задавать хорошие вопросы так важно, почему бы нам не тратить больше времени и энергии на их обнаружение и формулировку? Одна из причин может заключаться в том, что большая часть нашей западной культуры сосредоточена на поиске «правильного ответа», а не на поиске «правильного вопроса». Наша образовательная система больше фокусируется на запоминании и статических ответах, чем на искусстве поиска новых возможностей посредством динамических вопросов. Нас редко учат задавать важные вопросы. Нас также часто не учат, почему мы должны задавать наводящие вопросы. Викторины, экзамены и тесты на способности усиливают ценность правильных ответов, обычно только с одним правильным ответом на каждый заданный вопрос. Стоит ли удивляться, что большинству из нас неудобно не знать?

Возможно, наше отвращение к творческим вопросам связано с тем, что мы стремимся найти быстрые решения и привязаны к черно-белому мышлению. Часто быстрый темп нашей жизни и работы не дает нам возможности участвовать в рефлексивных беседах, где можно исследовать творческие вопросы и инновационные решения, прежде чем принимать ключевые решения. Эта дилемма еще больше усугубляется организационными системами вознаграждения, в которых лидеры считают, что им платят за решение проблем, а не за поощрение прорывного мышления. Между нашей глубокой привязанностью к ответу — любому ответу — и нашей тревогой по поводу незнания мы непреднамеренно подорвали нашу коллективную способность к глубокому творчеству и свежим взглядам перед лицом беспрецедентных проблем, с которыми мы сталкиваемся как в наших собственных организациях, так и в глобальном масштабе. человеческое сообщество.

Лучшая в мире лаборатория промышленных исследований

В Hewlett-Packard произошел один из лучших корпоративных примеров того, как «большой вопрос» — по-настоящему стратегический вопрос — может стимулировать коллективный разговор, участие и действие. Директор Hewlett-Packard Laboratories задался вопросом, почему HP Labs не считается лучшей промышленной исследовательской лабораторией в мире. Подумав об этом, он понял, что не знает, что на самом деле означает быть «Лучшей промышленной исследовательской лабораторией мира» (WBIRL).

Одному ключевому сотруднику было поручено координировать работу. Вместо того чтобы искать «ответы» за пределами компании, она призвала директора поделиться своим «большим вопросом» со всеми сотрудниками лаборатории по всему миру. Вместо того, чтобы организовывать выездное совещание высшего руководства для создания видения, а затем развертывания его, она поощряла общеорганизационные сети исследований и бесед, спрашивая людей, что WBIRL значит для них, что это будет означать лично для их работы и что это может значить. взять, чтобы добраться туда. Она пригласила всю организацию присоединиться к изучению вопроса посредством неформальных непрерывных бесед; и она воспользовалась более формальными внутренними опросами и коммуникационными инфраструктурами. Когда директор лаборатории признал свое «незнание» — необычная позиция для руководителя высшего звена — было создано открытое поле для того, чтобы были услышаны многочисленные группы и точки зрения.

Разговор продолжался несколько месяцев. Руководитель WBIRL разработал творческий «театр для читателей», в котором отразились 800 ответов на опросы, в которых подробно описывались разочарования сотрудников, их мечты, идеи и надежды. Игроки говорили о ключевых темах как «голоса организации», а высшее руководство их слушало. Это изменило мышление каждого, буквально объединив различные точки зрения на сцене. Но это было не единственное место, где обсуждался «большой вопрос». Высшее руководство встречалось на стратегических сессиях, используя такие подходы, как интерактивная графика и «рассказы о будущем», чтобы увидеть новые возможности, выходящие за функциональные границы. В ходе этих стратегических обсуждений они рассмотрели основные технологии, которые могут понадобиться для реализации нескольких будущих сценариев в HP Labs.

Тем временем сотрудники лабораторий инициировали проекты на всех уровнях, что привело к значительному улучшению ключевых областей работы лаборатории. Еженедельные Chalk Talks для инженеров, «беседы за кофе», форум помощников по административным вопросам и форум сообщества создали возможности для постоянного диалога, слушания и обучения. Программа грантов WBIRL предоставляла небольшие стипендии для инновационных идей, позволяя людям действовать на низовом корпоративном уровне, беря на себя личную ответственность за работу, в которую они верили. части видят целое» и связывает людей взаимодополняющими идеями.
И все же, хотя производительность быстро росла, чего-то не хватало. Во время неформальной беседы во время планирования «Праздника творчества», чтобы отметить уже достигнутое, заговорил один из инженеров лаборатории. Она задалась вопросом, что действительно отличало HP от любой другой компании, стремящейся быть лучшей в мире. Она сказала: «Что бы поднять меня с постели по утрам, так это стать лучшей для мира».
Внезапно возник действительно «большой вопрос». Что значит для HP Labs быть лучшей как в мире, так и в мире? (См. «Что делает сильный вопрос?»)

Заинтересованные стороны в любой системе уже обладают мудростью и творческим подходом, чтобы противостоять даже самым сложным задачам.

Старший инженер создал образ того, что для него значит «для всего мира». Это была известная фотография основателей HP, смотрящих в гараж на заднем дворе, где начиналась компания. Он добавил красивую фотографию Земли, помещенной внутрь. Эта картинка стала символом «HP for the World». «Городское собрание» 800 сотрудников Пало-Альто с прямой трансляцией спутниковой связи, позволяющее обсудить глобальный вопрос: «Что для вас значит «HP для всего мира»?» Имидж «HP для мира» распространился по всей компании — появлялся в вестибюлях, рекламировался в рекламных брошюрах и предлагался в качестве подарков руководителям. Сотрудники HP по всему миру приобрели более 50 000 плакатов, что стимулировало растущую сеть разговоров о значении большого вопроса для будущего компании.

В ходе этого исследования люди заново открыли для себя, что основатели компании, Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, всегда поддерживали обязательство, как выразился Паккард, что «компания Hewlett-Packard должна управляться в первую очередь, чтобы взять на себя обязательство обществу». Все большее число людей в HP воссоединялись с этой основополагающей идеей, стимулируя исследования прорывных технологий для образования, удаленного медицинского обслуживания для стран третьего мира и глобальных экологических проблем.

ЧТО ДЕЛАЕТ СИЛЬНЫМ ВОПРОСОМ?

Мы спросили сотни людей на разных континентах: «Что делает вопрос сильным?» Появились следующие темы:

Мощный вопрос

Простой и понятный
Заставляет задуматься
Генерирует энергию
Запрос фокусов
Допущения о поверхностях
Открывает новые возможности

В рамках этих усилий того же старшего инженера, который создал плакат «для всего мира», убедили осуществить мечту 25-летней давности: создать образовательную диораму длиной в милю, поместив человеческую жизнь в контекст эволюционная история. В 1997, эта работа — «Прогулка во времени: от звездной пыли к нам» — была представлена на ежегодном форуме «Состояние мира». Там вопрос о том, что значит быть для мира, был задан мировым лидерам, собравшимся со всех континентов. Из этих разговоров возникли государственно-частные партнерства. Ясно, что это мощный вопрос, который «хорошо путешествует».

Большие вопросы и стратегическое мышление

Этот подход к выявлению и постановке «больших вопросов» — стратегических вопросов, на которые у нас действительно нет ответов, — основан на предположении, что заинтересованные стороны в любой системе уже обладают мудростью и творческим потенциалом. противостоять даже самым сложным испытаниям. При соответствующем контексте и поддержке члены организационного сообщества часто могут почувствовать, где могут лежать мощные стратегические возможности и возможности для действий. Может быть, просто «везение» позволяет нам натыкаться на вопросы, действительно важные для стратегического мышления? Или мы действительно можем разработать процессы, которые повышают вероятность возникновения этих вопросов? (См. «Как эффективно использовать вопросы» на странице 4.)

«Обнаружение стратегических вопросов», — говорит один из коллег, топ-менеджер крупной транснациональной корпорации,

КАК ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОПРОСЫ

Хорошо составленные вопросы привлекают энергию и фокусируют наше внимание на том, что действительно важно. Наиболее эффективны открытые вопросы, на которые нет ответов «да» или «нет».
Хорошие вопросы не обязательно подразумевают немедленные действия или решение проблемы. Вместо этого они призывают к исследованиям и открытиям, а не к защите и преимуществам 9.0012
Вы узнаете, что у вас есть хороший вопрос, когда он продолжает открывать новые идеи и возможности. Передавайте возможные вопросы ключевым людям, чтобы увидеть, сохранят ли они интерес и энергию

— это все равно, что мыть золото. Вы должны заботиться о том, чтобы найти его, вы должны быть любопытны, и вы должны создать предвкушение обнаружения золота, даже если никто из нас не знает заранее, где мы его найдем. Вы направляетесь к той территории, где, по вашему мнению, может находиться золото, используя свои лучшие инструменты, свой опыт и свои инстинкты.

Чтобы пробудить стратегическое мышление, основанное на обнаружении важных вопросов, могут быть полезны несколько упражнений. Они

могут не применяться ко всем ситуациям и не всегда следовать одной и той же последовательности, но они предлагают способы совместного развития формальных и неформальных процессов, чтобы помочь отдельным лицам, а также группам в поиске «золота» для себя.

Оценка ландшафта. Почувствуйте более широкий контекст, в котором вы работаете. Просмотрите горизонт, а также контуры текущего делового и организационного ландшафта, связанные с системой или проектом, с которым вы работаете. Подобно следопытам в горах, ищите явные и тонкие признаки, указывающие на штормы, а также на солнечное небо. Позвольте своему любопытству и воображению взять на себя инициативу, когда вы начнете определять множество вопросов, которые раскрывает бизнес-ландшафт. Будет сложно, но важно сформулировать свои выводы как вопросы, а не как опасения или проблемы. Чтобы помочь сформулировать эти вопросы, спросите себя: «Как А соотносится с С и какие вопросы это вызывает? Если бы здесь играл X, о чем бы мы спрашивали? Какой настоящий вопрос скрывается за всеми этими данными?»

Основные вопросы. Как только вы решите, что задали большинство релевантных вопросов (а их может быть много), найдите закономерности. Это не механический процесс, хотя он может быть дисциплинированным и систематическим.

КАК ЛУЧШЕ СОСТАВЛЯТЬ ВОПРОСЫ?

Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе, когда начнете исследовать искусство и архитектуру мощных вопросов. Они основаны на новаторской работе с вопросами, проводимой в Public Conversations Project, организации, которая помогает наладить конструктивный диалог по вызывающим разногласия общественным проблемам.

Имеет ли отношение этот вопрос к реальной жизни и реальной работе людей, которые будут его исследовать?
Это настоящий вопрос — вопрос, на который я/мы действительно не знаем ответа?
Какую «работу» я хочу выполнить с помощью этого вопроса? То есть, какие разговоры, смыслы и чувства, я думаю, вызовет этот вопрос у тех, кто будет его исследовать?
Может ли этот вопрос вызвать свежие мысли/чувства? Достаточно ли оно знакомо, чтобы быть узнаваемым и актуальным, и достаточно ли оно отличается, чтобы вызвать новый ответ?
Какие предположения или убеждения лежат в основе построения этого вопроса?
Может ли этот вопрос породить надежду, воображение, заинтересованность, творческие действия и новые возможности, или же он может усилить внимание к прошлым проблемам и препятствиям?
Оставляет ли этот вопрос место для новых и различных вопросов, которые будут подняты по мере изучения первоначального вопроса?

Вы находитесь в поиске сокровищ, ищете основные вопросы — обычно от трех до пяти — ответы на которые могут иметь наибольшее значение для будущего вашей работы. Сгруппируйте вопросы и рассмотрите отношения, которые появляются между ними. Обратите внимание на то, что «всплывает», чтобы обнаружить «большие вопросы», которые раскрывают первоначальные кластеры.

Создание образов возможностей. Представьте, как бы выглядела или была бы ваша ситуация, если бы вы получили ответы на эти «большие вопросы». Создание ярких образов возможностей отличается от видения журавля в небе, особенно если на более ранних этапах разговора участвовали люди с разными точками зрения. Эта часть разговора также может дать подсказки для разработки творческих стратегий в ответ на «большие вопросы». Он часто открывает новые территории и возможности для действий, оставаясь при этом в реальной жизни.

Развитие действенных стратегий. Рабочие стратегии начинают появляться в ответ на наводящие вопросы и образы возможностей, которые вызывают эти вопросы. Конечно, цикл никогда не завершается. Релевантные бизнес-данные, постоянные беседы с внутренними и внешними заинтересованными сторонами, неформальные беседы между сотрудниками и обратная связь из среды позволяют вам постоянно оценивать бизнес-ландшафт, выявляя новые вопросы.

Многие организации застряли в «ориентации на решение проблем», когда речь идет о стратегии. Кажется, что они не могут сместить фокус с решения краткосрочных проблем или поиска немедленных (но неэффективных) решений. Просто сосредоточив свое внимание на основных вопросах, они могут разработать исследовательский подход к развитию организационной стратегии (см. «Как лучше сформулировать вопросы?»). В экономике знаний этот подход дает возможность развивать способность к стратегическому мышлению у всех и способствовать устойчивому развитию бизнеса и социальной ценности.

Как руководители могут использовать сильные вопросы?

В сегодняшние неспокойные времена привлечение лучших людей к размышлениям о сложных проблемах без простых ответов представляет собой один из ключей к созданию будущего, которого мы хотим. Руководителям необходимо развивать больше возможностей для развития «любопытных систем», чтобы учиться, адаптироваться и создавать новые знания для удовлетворения возникающих потребностей (см. «Является ли ваша организация любознательной системой?»).

Проблемы лидерства в следующие 20 лет, скорее всего, будут связаны с искусством катализа сетей людей, а не исключительно с управлением иерархиями, как в прошлом. Способность использовать различные точки зрения для решения ключевых вопросов как внутри организации, так и за ее пределами, а также работать с многочисленными партнерами и альянсами будет важным навыком для эффективных лидеров. Мы считаем, что следующие основные способности, которым редко учат в сегодняшних программах MBA или корпоративного лидерства, помогут определить лидерское мастерство:

Интересные стратегические вопросы. В нестабильной и неопределенной среде одна из наиболее заслуживающих доверия позиций, которую могут занять лидеры, — это помочь своим организациям выявить правильные вопросы в нужное время. Ключевой обязанностью руководства является создание инфраструктуры для диалога и взаимодействия, которая побуждает других на всех уровнях задавать проницательные вопросы и искать инновационные пути продвижения вперед. Руководителям также необходимо рассмотреть системы вознаграждения, которые обеспечивают стимулы для членов работать вне организационных границ, чтобы найти те сложные вопросы, которые создают общую направленность и совместное движение вперед.

Созыв и проведение обучающих бесед. Ключевым аспектом новой работы лидера является создание возможностей для обучения разговорам на основе катализирующих вопросов. Однако подлинный разговор вряд ли получится в атмосфере страха, недоверия и иерархического контроля. Человеческий разум и сердце должны быть полностью вовлечены в подлинный разговор, чтобы всплыть на поверхность более глубокие вопросы, поддерживающие появление новых знаний. Таким образом, способность поддерживать рабочие беседы, укрепляющие доверие и уменьшающие страх, является важной способностью лидера.

Поддержка благодарственного запроса. Открытие пространства возможностей путем выявления важных вопросов может потребовать изменения ориентации руководства с того, что не работает и как это исправить, на то, что работает и как это использовать. Смещение акцента в этом направлении позволяет лидерам развивать сеть диалогов, основанную на использовании новых возможностей, а не просто на исправлении прошлых ошибок. Лидеры, которые спрашивают: «Что здесь возможно и кого это волнует?» будет гораздо легче добиться сотрудничества и лучшего мышления своих избирателей, чем тем, кто спрашивает: «Что здесь не так и кто виноват?» Задавая благодарные вопросы, организации получают возможность развиваться в новых направлениях.

Укрепление общего смысла. Руководители организаций в 21 веке обнаружат, что одним из их уникальных вкладов является обеспечение концептуального лидерства — создание смыслового контекста с помощью историй, изображений и метафор, в рамках которого группы могут находить актуальные вопросы, а также вместе углублять или менять свое мышление. . Чтобы получить доступ к этому бассейну общего смысла, который является основой, из которой возникают как важные вопросы, так и инновационные решения, сетевые лидеры должны уделять время и внимание формулированию общего языка и развитию общих образов и метафор.

Развитие профессиональных сообществ. Многие из самых провокационных вопросов для будущего организации впервые возникают на передовой, в центре событий повседневной жизни. Ключевые стратегические вопросы, имеющие решающее значение для создания устойчивой ценности, часто упускаются из виду, потому что немногие из сегодняшних лидеров обучены замечать, уважать и использовать социальную ткань обучения, которая происходит через неформальные «практикующие сообщества», существующие во всей организации. Сообщество специалистов состоит из людей, разделяющих общие интересы и работающих вместе над расширением своих индивидуальных и коллективных возможностей для решения проблем с течением времени. Развитие этих неформальных обучающих сетей и рассмотрение вопросов, которые их волнуют, — еще один ключевой аспект новой работы лидеров.

Использование совместных технологий. Технологии интрасети и группового программного обеспечения теперь позволяют широко рассредоточенным рабочим группам участвовать в обучающих беседах и групповых проектах во времени и пространстве. По мере того, как эти инструменты становятся все более доступными, руководителям необходимо будет поддерживать широкомасштабные онлайн-беседы, в ходе которых члены всей организации могут задавать свои вопросы и высказывать свое мнение по критически важным стратегическим вопросам. Пример Hewlett Packard показывает, насколько важна технологическая инфраструктура для стратегических инноваций. Инструменты для совместной работы будут решающим фактором в том, насколько хорошо стратегические вопросы будут распространяться как внутри организации, так и среди клиентов и других заинтересованных сторон, которые являются ключом к успеху.

ЗАПРОС ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМА?

Вот несколько вопросов для оценки возможностей вашей организации:

В какой степени руководство вашей организации способствует созданию среды, в которой выявление «больших вопросов» поощряется не меньше, чем выработка действенных решений?
Предусмотрены ли в вашей организации вознаграждения или стимулы для членов, которые работают за пределами функциональных границ, чтобы найти те сложные вопросы, которые создают общую направленность и продвигают вперед для создания знаний?
Сосредоточены ли ваши программы развития лидерства на искусстве и архитектуре формулирования важных вопросов так же, как и на методах решения проблем?
Включают ли процессы стратегического планирования вашей организации структурированные способы выявления «больших вопросов», ответы на которые могут иметь реальное стратегическое значение?
Существуют ли технологические инструменты для совместной работы, которые позволяют людям, находящимся на передовой, задавать друг другу вопросы, связанные с их повседневной работой (например, обслуживание клиентов, техническое обслуживание оборудования), и получать помощь по этим вопросам от коллег из других мест?
Видят ли старшие руководители в вашей организации процесс эволюции стратегии как процесс, в котором участвует множество голосов и точек зрения в сетях обсуждений, которые способствуют как обнаружению «больших вопросов», так и поиску инновационных решений в рамках отдельных областей ответственности?

Совместное развитие будущего

Научиться основам составления действенных вопросов довольно легко. Однако, однажды вступив на этот путь, трудно повернуть назад. По мере расширения и углубления ваших вопросов расширяется и углубляется ваш жизненный опыт. Невозможно сказать, куда вас может привести сильный вопрос. Преобразующие беседы могут стать результатом постановки простого вопроса, такого как: «Какие вопросы мы не задаем себе о ситуации на Ближнем Востоке?» Заманчивые возможности появляются из простого акта замены предлога с «in» на «for», как в примере с HP. Глубокие системные изменения могут возникнуть в результате создания процесса обнаружения и решения «больших вопросов» в бизнес-среде.

Там, где совместное обучение и прорывное мышление являются требованиями для устойчивого будущего бизнеса, задавать «важные вопросы» и вовлекать различные группы в обучающие беседы — это основной процесс выживания. Поскольку вопросы по своей сути связаны с действиями, они лежат в основе способности организации мобилизовать ресурсы, необходимые для создания позитивного будущего. Видение организации как динамической сети диалогов, посредством которых организация развивает свое будущее, побуждает членов на всех уровнях искать вопросы, связанные с их реальной работой, которые могут катализировать коллективную энергию и импульс. Это позволяет каждому из нас осознать, что наше вдумчивое участие в обнаружении и изучении важных вопросов — для нашей команды, для нашей организации и для более крупных сообществ, частью которых мы являемся, — мы можем изменить ситуацию в целом. Ибо только таким образом организации смогут культивировать как знания, необходимые для процветания сегодня, так и мудрость, необходимую для обеспечения устойчивого будущего.

ПОСЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ

Оцените возможности вашей организации: Оцените, в какой степени ваша организация является «системой запросов». Как организация развивает людей и инфраструктуру таким образом, чтобы поддерживать открытие и задавать каталитические вопросы, чтобы способствовать новым знаниям и помогать формировать будущее?
Читать, читать, читать: Начните с ресурсов, перечисленных в конце этой статьи. Они укажут вам на дополнительные материалы о силе «больших вопросов» и создании знаний через сети разговоров.
No related posts.