Кейсы по антикризисному управлению – МГИМО, антикризисное управление (кейсы 1-3) — Антикризисное управление — ДРУГИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ДИСЦИПЛИНЫ — Работы, которые мы выполняем (есть много готовых работ): — std72.ru

Четыре антикризисных кейса для эйчаров и управленцев

Наталья Сторожева

---

В непростые времена одни компании разваливаются, а другие становятся даже прочнее: ощущение, что кризис у них мягче, руководство крепче и даже сотрудники им почему-то достались получше… В чём секрет? Четыре кейса об антикризисном HRM.

Автор о себе

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива».

Более 8 лет занимаюсь управленческим и кадровым консалтингом, обучением, развитием и подбором персонала.

Преподаю в Русской школе управления: курсы по управленческому консалтингу, подбору и развитию персонала, продажам и маркетингу.

Моя страничка

в Facebook.

В кризис у руководителей появилось слишком много вопросов, ответить на которые непросто. К чему готовиться? Как перестраивать работу? В каком направлении двигаться? Какую стратегию выбрать?

Руководитель компании в кризис — как капитан корабля в шторм: только от его действий зависит судьба сотрудников и самой компании. Впрочем, нет. Не только от него. Ещё от сотрудников: от слаженности их действий, сплочённости и их боевого духа. Но обо всём этом тоже нужно позаботиться руководителю. Как это сделать? Рассмотрим тонкости антикризисного HRM на живых примерах из российской бизнес-практики.

Кейс первый. Мы вместе?

Компания: производственная.

Проблема: снижается объём заказов, нет возможности платить сотрудникам прежнюю зарплату.

Решение: руководитель собрал весь коллектив и прямо рассказал о сложностях. Тут же он предложил два решения:

1. Уволить часть сотрудников, а оставшимся сохранить прежнюю заработную плату.

2. Сохранить весь коллектив, но всем поровну уменьшить зарплату.

Собрание было в пятницу, поэтому руководитель попросил коллег подумать над вариантами и самим к понедельнику выбрать решение.

Результат: сотрудники предпочли сохранить весь коллектив и временно работать за более низкую зарплату.

Кейс второй. Паника на корабле

Компания: дистрибьюторская.

Проблема: обвальное падение продаж.

Действия: руководитель отдела продаж ходил подавленный; общаясь с коллегами в курилке или за чашкой кофе, постоянно размышлял вслух — «сколько ещё продержится эта контора».

Для многих менеджеров это стало сигналом: они начали искать новую работу и покидать компанию. Пессимистическое настроение руководителя отдела продаж стало широко известно; дело зашло так далеко, что даже постоянные клиенты начали звонить директору и спрашивать: правда ли, что компания скоро закроется.

Наконец директор компании понял, что в ситуацию нужно срочно вмешаться, но было уже поздно: отдел продаж к этому времени уже фактически развалился, и пришлось набирать новую команду.

Кейс третий. «Я садовником родился…»

Компания: рекламное агентство.

Проблема: возник дефицит в заказах, пришлось приостановить даже уже работающие проекты с промо-акциями и event-мероприятиями.

Решение: сотрудников, которые вели готовых клиентов и выполняли заказы, руководитель компании решил переквалифицировать в менеджеров по активным продажам. О чём и сообщил сотрудникам.

Их мнения разделились: часть сотрудников клиентского отдела не согласились поменять спокойную работу в стенах офиса на работу более нервную и разъездную; они стали уходить из агентства. Другие посчитали, что лучше сменить функциональность, чем искать новую работу. Эти сотрудники прошли базовое обучение технике продаж и стали осваивать новые обязанности.

После этого основной состав отдела продаж почувствовал конкуренцию со стороны новичков и тоже активизировался.

Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, сотрудники мобилизовались, а компания получила шансы справиться с временными проблемами и дальше развиваться на рекламном рынке.

Кейс четвёртый. Коллективный мозговой штурм

Компания: юридическая консалтинговая, специализация — консультирование и сопровождение иностранных компаний.

Проблема: компания стала терять своих клиентов — они начали уходить с российского рынка в связи с изменением экономической конъюнктуры.

Решение: руководство компании решило вместе с сотрудниками подумать, что делать дальше, какую стратегию выбрать. Устроили общее собрание. В итоге:

1. Было решено полностью поменять концепцию бизнеса: компания начала работать со средними российскими компаниями из производственного и сельскохозяйственного секторов.

2. Сотрудники высказались за оптимизацию расходов: офис переехал из центра Москвы за пределы ТТК, сократилась и площадь офиса: в нём теперь работали только генеральный директор и бухгалтер, а остальные сотрудники перешли в режим хоум-офис и приезжали только на совещания и переговоры.

3. Работники отказались от всех привилегий и дополнительных компенсаций.

Команду сплотил сам факт, что эти решения были приняты коллективом, а не навязывались руководством. Сотрудники почувствовали, что у них и у компании общие интересы: если они спасут её, то спасут и самих себя — им не нужно будет искать новую работу. Это позволило им подняться над трудностями и объединиться, чтобы вместе решить непростую задачу.

* * *

Итак, четыре кейса. В одном из них ситуация вышла из-под контроля и закончилась развалом работы, в остальных трёх руководству удалось удержать штурвал, корабль остался наплаву. Вот что объединяет эти случаи:

• Руководители этих компаний были готовы к диалогу с сотрудниками: они честно рассказывали о проблемах и предлагали варианты решения.

• Решения обсуждались публично, а не принимались кулуарно.

• В ответ на такую позицию руководства сотрудники взяли на себя часть ответственности за бизнес, приложили усилия для спасения компании — и себя вместе с ней.

В целом руководству удалось сплотить сотрудников, получить работоспособную команду с осознанной мотивацией и высоким боевым духом.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Мотивация без денег: методы антикризисного управления

«Нематериальная мотивация» – волшебные слова, особенно в кризис. Для руководителя компании — это способ повысить производительность, не увеличивая затраты на ФОТ, для HR-менеджера – необходимость придумать развлечения для коллектива вместо долгожданного повышения зарплаты, для сотрудника – нелепый абонемент в фитнес-клуб на другом конце города в качестве компенсации за командировку в выходные. Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», рассматривает несколько кейсов необычных приёмов нематериальной мотивации.

Большинство работающих людей на вопрос, что такое нематериальная мотивация, ответит: «Это что-то вместо денег». Это справедливо, но только отчасти. Это инструмент более тонкий и более эффективный, чем классическая материальная мотивация. Чем выше уровень образования и квалификации сотрудников, тем более важными становятся аргументы, относящиеся к нематериальной мотивации: стиль руководства в компании, личность руководителя и система его ценностей, репутация компании, сфера деятельности. Например, высококвалифицированный юрист скорее предпочтет солидную компанию со среднерыночным уровнем зарплаты, нежели пойдет работать в фирму «Рога и Копыта». Мотив, связанный с деловой репутацией, оказывается более важным, чем деньги. Далеко не каждый маркетолог примет предложение от компании, производящей табачную или алкогольную продукцию, и объяснит свой отказ морально-этическими мотивами. 

Бывают ситуации, когда финансовая мотивация бессильна в решении управленческих задач. Если бухгалтер невнимателен и допускает много ошибок в обработке документов, то прибавка к заработной плате никак не повлияет на качество его работы. Или другой пример: если сотрудница проводит выходные с семьей, навещает престарелых родителей и считает это важной частью своей жизни, то изменение графика ее работы и необходимость работать по выходным приведет к увольнению. Дополнительная оплата не компенсирует устоявшихся привычек и ценностей.

Нематериальная мотивация воздействует на три основных уровня: потребности человека, страхи и пороки. При этом апелляция к страхам может служить благородным целям. А «игра» на благородных устремлениях человека ведётся ради весьма приземленных задач. 

Вот несколько примеров из реальной практики российских компаний.

Кейс 1. Страх позора

Небольшая региональная розничная сеть мини-маркетов эконом-класса. Одна из постоянных проблем, с которой боролся управляющий — это воровство продуктов питания среди персонала. Он испробовал множество способов: выговоры, штрафы, угрозы увольнений. Ни один из методов не давал стабильно хорошего результата: после показательных устрашительных мер ситуация временно улучшалась, но через несколько недель все возвращалось «на круги своя». Обстановка в коллективе была напряженной и нервной.

И тогда он предпринял следующее: объявил всем сотрудникам сети, а это были в основном женщины от 28 до 45 лет, что в случае выявления факта кражи будет писать служебные письма директорам школ, в которых учатся дети проворовавшихся сотрудников. А также пообещал лично посетить каждую школу, чтобы провести соответствующую «разъяснительную работу» с учителями, и побывать на родительских собраниях, чтобы довести информацию до родителей одноклассников. Это произвело эффект разорвавшейся бомбы. Впечатленные такой перспективой, сотрудницы магазинов изменили свое поведение. А управляющий пошел дальше, и предоставил сотрудницам возможность приобретать определенное количество продуктов для семьи с существенной скидкой. Ситуация в коллективе стабилизировалась, также улучшилась трудовая дисциплина и качество межличностных коммуникаций.

В данной ситуации управляющий использовал, как точку воздействия, страх позора. Результат же, которого он добился, можно считать позитивным и в экономическом, и в моральном плане.

Кейс 2. Амбициозность

В московской консалтинговой компании для работы над проектами директор привлекал на работу молодых умных и амбициозных специалистов из разных сфер: продаж, маркетинга, права, финансов. При найме вел с каждым индивидуальные конфиденциальные беседы. Краткое содержание разговора с новым сотрудником было примерно следующим: «Ты классный специалист, ты мне нравишься, я вижу в тебе большой потенциал. Думаю, что ты вполне можешь быть в этой компании не только руководителем проекта, но и управляющим партнером. Но сначала я хочу посмотреть тебя в деле, покажи себя, потрудись так, как если бы ты работал на себя. Конечно, проекты у нас сложные, но я буду тебе помогать, учить тебя, направлять. Поэтому зарплата будет пока небольшая, считай, что это инвестиция в твое образование и развитие. Давай, покажи класс, ты же мой будущий партнер!» 

И новички, воодушевленные такими перспективами, активно и с энтузиазмом брались за дело, работали по 10-14 часов, летали в командировки, «жили» в самолетах. Примерно через год, успешно осуществив 3-5 проектов, сотрудник заводил разговор об обещанном партнерстве. Но директор сначала тактично уходил от разговора, потом тянул с ответом, а через какое-то время специалист и сам понимал, что ему ничего не светит. И что совсем не случайно больше 1,5 лет в этой компании никто не работает, новички приходят окрыленные и «горят» на работе, а те, кто работает больше года, выглядят устало, ведут себя раздражительно и нервно и мрачно шутят по поводу «перспектив».

Этот кейс – классический пример того, как руководитель применяет нематериальную мотивацию, использует «позитивные» потребности людей: стремление к развитию, профессиональному росту, амбициозность. Но при этом совершенно осознанно обманывает их, не планируя ни повышать зарплату, ни делать в будущем партнерами по бизнесу. Так благие возвышенные устремления становятся плодородной почвой для недобросовестной кадровой политики.

При этом методология нематериальной мотивации, как и любая другая методология, нейтральна по отношению к этике и морали, благородным или низменным целям. Как показывает практика, инструмент — это всегда лишь инструмент: одной и той же лопатой можно сажать дерево и рыть могилу. Одним и тем же оружием можно защищать свою семью, а можно грабить банк. Оружие при этом лишь инструмент достижения цели, и результат зависит от личности того, кто этим инструментом пользуется. Безусловно, лидеры, наделенные властью, всегда имеют выбор, на какую часть человеческой личности воздействовать и какой метод будет результативнее для пользы дела. Вот один из типичных примеров.

Кейс 3. Страх наказания

Российская FMCG компания, отдел рекламы из 6 человек. Руководитель никак не может наладить работу подразделения: сотрудники срывают сроки запуска рекламных акций, промо-компании проходят неорганизованно, рекламные материалы изготовлены некачественно и их постоянно не хватает. В отделе страдает дисциплина, нет распределения обязанностей, то есть все делают всё, помогая друг другу. Сотрудники других подразделений постоянно жалуются на работу рекламщиков. При этом руководитель старается изо всех сил: много времени отдает работе, постоянно задерживается, работает в выходные, пытаясь личным примером воодушевить сотрудников. Организует корпоративные мероприятия в отделе, стараясь сплотить коллектив, проводит индивидуальные беседы с коллегами о том, что нужно «держать марку», «не подводить команду», «беречь честь мундира», отправляет своих подчиненных на семинары и тренинги. Но принципиально это ситуации не меняет, все благие намерения тонут в общей лени, безразличии и неорганизованности. Руководитель отдела рекламы пытается убедить вышестоящее руководство в том, что «скоро всё наладится, надо только зажечь людей идеей». 

Заканчивается всё печально: идейного руководителя – увольняют, а на его место ставят сухого прагматика. В отделе тут же начались изменения: четкое планирование по задачам и датам, персональная ответственность за каждый пункт, распределение функционала в соответствии с должностными обязанностями, опоздание – объяснительная записка, срыв проведения рекламной акции – депремирование. Картина полностью изменилась через два месяца: отдел сократился в количестве, но существенно улучшилось качество его работы. Жалобы на отдел со стороны других подразделений прекратились через три-четыре месяца. Новый руководитель отдела объяснил свои действия следующим образом: «Эти люди разленились, потеряли всякий страх и стыд, им нужен был «холодный душ», чтобы отрезвить их и вернуть с небес на землю».

Очевидно, что «возвышенные» методы, такие как воодушевление, личностное развитие, дружественность, командность и профессиональное обучение в данной ситуации не эффективны. Чтобы изменить свое отношение к работе, сотрудники должны увидеть, что есть прямая связь между их профессиональной деятельностью и реакцией окружающих, между поступками и последствиями. Воздействие на более «низкие» аспекты личности, такие, как страх осуждения, наказания, методы эмоционального давления, публичная оценка и общественное осуждение, как методы нематериальной мотивации оказались в данной конкретной ситуации более действенными. Строгость, требовательность, принципиальность в поведении руководителя позволили структурировать работу отдела и вернули людям самоуважение.

Довольно часто в бизнес-практике успешных руководителей встречаются комплексные мотивационные модели, сочетающие в себе и материальную и нематериальную составляющую. Оказывая воздействие сразу на несколько «точек», руководитель получает гарантированный результат. Лучше всего это видно на примере организации работы в сбытовых подразделениях.

Кейс 4. Потребность в признании и жажда первенства

Российская компания, сектор В2В, в отделе продаж около двадцати человек. Материальная мотивация построена следующим образом: все сотрудники получают небольшой фиксированный оклад, составляющий примерно четверть от суммы ожидаемого среднемесячного дохода, основная часть их дохода – это бонус за выполнение плана продаж. В зависимости от уровня выполнения (80%, 90%, 100%) или перевыполнения плана, бонус рассчитывался с разным коэффициентом. Эта материальная часть мотивации обращена к рациональному в личностях сотрудников. А нематериальная мотивация призвана была играть на других «струнах» их души. Лучший сотрудник отдела продаж получал переходящий знак отличия «Герой продаж» и привилегию парковать свою машину на VIP-парковке, рядом с машинами директоров компании. А худший продавец попадал в черный список. За глаза его называли «последним героем». По итогам работы трех месяцев лучших продавцов награждали ценными призами, а худшего – увольняли, даже если это «худший» делал 80% плана. Так как по этой методике худший был всегда, то над отделом постоянно летал страх увольнения. Это постоянно держало людей в напряжении. Новичкам в этом отделе продаж всегда было сложно, так как никто из «старослужащих» не хотел делиться с ними опытом и знаниями, видя в новичках потенциальную угрозу и конкуренцию.

Рассмотрим используемую в этой компании методологию нематериальной мотивации подробнее. 

Символические подарки и награды – классический метод, используемый руководителями для поощрения персонала, опирается на потребность человека в признании, позитивной оценке со стороны окружающих. Если борьба за символическую награду подогревается внутренней конкуренцией и соревновательностью, то включается еще и жажда первенства, превосходства. Особенно это действенно в мужских коллективах, так как мужчины более конкурентны.

Привилегии — часто применяемое обращение к потребности человека в статусе, желании казаться значимым и успешным. При этом виды привилегий могут быть разными: два дня отгула без объяснения причин, право уходить в отпуск в самый пик сезона или приходить по пятницам в офис на час позже, сидеть за обедом за столом руководства, большой рабочий кабинет, офисное кресло «как у босса» и множество других приятных пустячков, которые не стоят компании денег, но создают у сотрудников ощущение особого статуса и значимости.

Публичное признание строится на потребности в широком общественном одобрении и профессиональном признании. Это может быть портрет на доске почета, статья в корпоративном интранете, пост в социальных сетях, интервью в СМИ, присвоение звания, титула, квалификации. Важную роль играют в этом случае разнообразные звания, квалификационные категории, сертификаты и дипломы, так как явно говорят о профессиональном и публичном признании.

Увольнение слабого игрока – это пример воздействия на целый «букет» разнообразных человеческих страхов: глубинные «видовые» страхи отвержения и изгнания, страх общественного отрицания и негативной оценки, страх оказаться неудачником, отстающим, слабым. И только в последнюю очередь – страх потерять работу и зарплату.

Кейс 5. Проекция личности

В нематериальной мотивации есть еще один интересный аспект. Это проекция личности руководителя, его системы ценностей, жизненных установок и системы приоритетов на концепцию нематериальной мотивации и технологий управления людьми. В одних и тех же обстоятельствах разные люди применяют разные управленческие методы, исходя, в первую очередь, из своего понимания окружающей реальности и своего места в ней. 

На одном из семинаров руководителям была предложена простая реальная ситуация. Количество вариантов решений было равно количеству людей в группе.

Представьте, что вы руководитель небольшой компании из 10-12 человек. Вы стараетесь обеспечить своим сотрудникам достойные условия труда: хороший офис, удобная мебель, современные компьютеры. И, конечно же, вкусный кофе для создания позитивной атмосферы, особенно с утра. Неожиданно вы узнаете, что одна из ваших подчиненных систематически отсыпает кофейные зерна в пакетик и каждый вечер уносит домой. Ваши действия? 

Ответ 1: «Вызвать на беседу, строго один-на-один, сделать замечание».

Ответ 2: «Публично пошутить по поводу того, что кофе слишком быстро кончается».

Ответ 3: «В конце рабочего дня попросить всех показать содержимое сумок.»

Ответ 4: «Ни с кем ничего не обсуждать. Воровство – неизбежное зло. Надо покупать самый дешевый кофе, чтобы было не жалко».

Ответ 5: «Не обсуждать, просто лимитировать количество кофе на месяц. Сотрудники сами все урегулируют между собой».

Ответ 6: «Не делать замечаний сотруднице. Но на ближайший праздник подарить ей пачку хорошего кофе».

Ответ 7: «Написать юмористическое объявление на кофеварке в стиле «Домой не брать!» Не факт, что поможет, но сделает человека смешным в глазах окружающих».

Ответ 8: «Если ворует один, то игнорировать ситуацию. Если воруют все, то либо убрать кофеварку и поставить банку растворимого, либо купить самый дешевый».

Ответ 9: «Уволить с позором. Не из-за стоимости кофе, а из-за моральных качеств, чтобы не портила атмосферу».

Как видно из ответов, палитра решений в этой маленькой и немного смешной жизненной ситуации довольно разнообразна. Если взять кейс более сложный, содержащий глубокий личностный конфликт или борьбу интересов, и предложить для решения нескольким руководителям, то вариативность будет еще выше. Одни будут смотреть на предложенную ситуацию с точки зрения морали и нравственности, другие скорее будут оценивать бизнес-риски, третьи постараются все измерить деньгами. Кто-то будет проявлять снисходительность, а кто-то строгость. Любое решение можно считать одновременно и субъективным, и правильным. Ведь бизнес  не относится к точным наукам и в нем не может существовать единственно правильного ответа.

Кейс 6. Чудеса лояльности

Российская производственная компания, штат около 50 человек, на рынке с 1998 года. Директор, опираясь на свою веру в «доброе и вечное» заботился о сотрудниках, поддерживал доброжелательную и мягкую атмосферу в коллективе, никогда сильно не наказывал за опоздания и мелкие проколы по работе, хвалил и премировал за достижения. Костяк компании – это люди, долго и сплоченно работающие вместе много лет, от чего в коллективе сложилась атмосфера доверия и уважения. 

Когда в период кризиса компания теряет ключевых клиентов и оказывается «на мели», полгода сидит без заказов и без денег, сотрудники проявляют чудеса лояльности: месяцами работают без зарплаты, перебиваясь случайными подработками. Коллектив продолжает работать, менеджеры ищут заказы, инженеры и рабочие поддерживают своего руководителя. В итоге компания выигрывает крупный проект, позволяющий вернуться к нормальной работе. Пережив кризис, сохранив коллектив, компания возрождается, не потеряв ни одного из ключевых сотрудников.

Рассказывая эту историю, директор признавался: «Я не знаю, почему они продолжали работать. У меня совсем не было денег, я почти ничего им не платил. Я только знал, что надо продолжать бороться за заказы». А сотрудники говорили о своем руководителе так: «Мы с ним по десять-пятнадцать лет проработали. Всякое бывало, надо просто работать, и всё. Не хлебом единым… Вот прорвались же!»

Обучение сотрудника как приём нематериальной мотивации

Безусловно, гораздо приятнее видеть, как лидеры используют «светлую сторону силы» и, обращаясь к лучшим человеческим потребностям и стремлениям, связанным с развитием, совершенствованием, личностным и профессиональным ростом, не только эксплуатируют их в интересах бизнеса, но еще и искренне поддерживают своих сотрудников в этом движении. Нематериальная мотивация в области обучения и профессионального роста, построенная на честном партнерстве между работодателем и сотрудником, как правило, дает очень позитивные результаты. Этот внутренний договор может быть и вполне официальным, и заключенным на словах, и негласным. Важно, чтобы каждая сторона честно выполняла свои обязанности и уважала права другого: «Мы инвестируем в твое обучение, а ты применяешь все полученные знания на практике на благо компании». 

Возможно, в период экономического кризиса нематериальная мотивация, опирающаяся на потребность в обучении и профессиональном развитии, становится одной из самых эффективных. Обучение, особенно коллективное, корпоративное, повышает не только уровень профессиональной компетенции, но и «заряжает» команду на успех, на активную деятельность. Для компании это — возможность повысить мотивацию персонала без дополнительных бюджетных затрат, ведь в сфере обучения есть масса бюджетных методик. 

Можно организовать передачу опыта от экспертов молодым сотрудникам в формате мастер-классов, интервью, коуч-сессий, вебинаров. Или сделать ставку на внутреннюю конкуренцию и устроить «битвы титанов» в формате стратегических сессий, деловых игр, профессиональных турниров. Для более спокойных и консервативных коллективов подойдут тематические СМИ-обзоры, дайджесты деловой литературы, обмены ссылками, статьями, книгами, пресс-клубы. В креативных и энергичных коллективах хорошо воспринимаются творческие конкурсы, тематические игры, импровизации и неожиданные задания-вызовы.

Для работодателя обучение сотрудников, если оно хорошо организовано, это сильное мотивирующее воздействие, так как достижения «за партой» легко проецируются на профессиональную деятельность и активизируют творческий потенциал сотрудников. Опытный руководитель с помощью обучения может превратить однообразную операционную рутину в яркую проектную работу, раскрасить серые офисные будни в яркие краски соревновательности, деловой конкуренции и сделать ставку на азарт личных достижений. А для сотрудников обучение – это всегда возможность повысить уровень своей компетентности, а значит, и рыночной стоимости. 

---

Выстраивая нематериальную мотивацию в команде, лучше опираться на свою внутреннюю человеческую позицию, на собственную убежденность, что «хорошо» и что «плохо». Исходя из своего представления о таких понятиях, как «надо», «хочу» и «должен» руководитель, как тренер, всегда прав. Работая над решением бизнес-задач, человек всё равно строит свою маленькую вселенную, работающую по собственным внутренним законам.

Безусловно, система нематериальной мотивации должна согласовываться с личностным, интеллектуальным, духовным уровнем людей, для которых она разрабатывается. Неуместно говорить о карьерном росте и профессиональных амбициях, если перед вами триста уборщиц. В этом случае для эффективной работы нужен хороший график, расписание и четкая система контроля. Но если ваши подчиненные — финансовые аналитики, лучше сделать ставку на профессиональное уважение, конкуренцию по уровню экспертности и консультационный стиль управления. 

Разрабатывая и внедряя нематериальную мотивацию, исходите из конкретной бизнес-задачи обстоятельств вашей отрасли и компании, импровизируйте и постоянно пробуйте новое. Пусть это будет вашей собственной мотивацией!

© Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель  Русской Школы Управления, специально для RJob

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

rjob.ru

Кейс: 9 принципов антикризисных коммуникаций

 

Атака компьютерного вируса Petya, обрушившаяся на инфраструктуру «Инвитро» в конце июня, стала серьезным вызовом для компании. Кибератака затронула все лабораторные комплексы, из-за чего медицинские офисы были вынуждены временно приостанавливать работу. Готовность к подобным форс-мажорам и четкое понимание того, как должны разворачиваться антикризисные коммуникации – главные факторы, позволившие придать последствиям кибератаки управляемость с точки зрения репутации компании.  

Основные принципы антикризисных коммуникаций сформулировал директор по корпоративным коммуникациям ИНВИТРО Антон Буланов.

1. Главный принцип антикризисной политики – она обязательно должна быть

Кризисы всегда происходят неожиданно, и сказать, что мы были абсолютно готовы к кибератаке, было бы преувеличением. Однако в компании должно быть понимание, как действовать в таких случаях. Кризисные ситуации неизбежны – они могут иметь разную природу и масштаб, но реакция на них с точки зрения коммуникационной деятельности должна быть примерно одинаковой.

В ИНВИТРО определен список потенциальных кризисных ситуаций, а система риск-менеджмента компании включает антикризисный PR. Для того чтобы всегда быть готовым к любым поворотам событий, департамент маркетинга и коммуникаций регулярно проводит «штабные учения», и каждый его «солдат» знает свой маневр.

2. Реакция на кризис должна быть мгновенной

Во время кризиса самый главный фактор – время, долго принимать решения в такой ситуации нельзя. Если в первые же минуты после ЧП, когда информацию уже подхватили СМИ, не появится официальный комментарий компании, это грозит необратимыми последствиями. Промедление может нанести жестокий удар по репутации.

Поэтому во время вирусной атаки компания начала действовать мгновенно: в 14:15 начались первые сбои, около половины четвертого была собрана предварительная информация, которая позволила адекватно оценить масштабы бедствия, а уже в 16:30 появилась публичная реакция компании на происходящее – в социальных сетях, в разделе «Пресс-центр» на сайте, в пресс-релизах для СМИ.

3. Задать дискурс обсуждения, чтобы контролировать информационный поток

Первоочередная задача в кризис – сформировать свой дискурс обсуждения, вокруг которого и будет выстраиваться дальнейшее информационное сопровождение ситуации. Если не отреагировать вовремя, то через пару часов можно уже вообще ничего не говорить: информационный поток выйдет из-под контроля. Тишина со стороны компании в таких ситуациях порождает слухи и часто рассматривается аудиторией как признание вины, профессиональной несостоятельности и «социальной безответственности». При этом, конечно, не надо врать – необходимо следить за тем, чтобы факты, которые транслирует компания, были достоверными.

Работа в режиме 24/7

Важно немедленно включить круглосуточный режим информационной открытости компании для СМИ и клиентов. На сайте ИНВИТРО полтора года назад создан раздел «Пресс-центр» – в момент кризиса он призван выступать в роли единого окна, куда можно обратиться с любыми вопросами. Важно, чтобы на сайте был указан мобильный телефон конкретного человека, отвечающего на звонки на заданную тему.

«Принцип открытой информационной повестки всегда выигрывает – ИНВИТРО было единственной российской компанией, открыто рассказавшей о ситуации с Petya, и поэтому интерес к нам был особенно сильным. За острую фазу кризиса (28 июня-5 июля) пресс-служба дала более 400 комментариев по телефону, а информацию о кибератаке получили СМИ во всех федеральных округах, 49 регионах и 11 странах».

Максимум активности в соцсетях

Во время кибератаки мы сразу решили, что информационным центром станут страницы компании в социальных сетях. Реакция ИНВИТРО на вопросы пользователей была молниеносной: средняя скорость ответа в социальных сетях составляла около полутора минут, и каждый мог получить ответ на свой вопрос в режиме онлайн. В социальных сетях же появлялись и новости от имени основателя компании Александра Юрьевича Островского (об этом ниже). Благодаря такой оперативности сообщения, которые мы публиковали в соцсетях, были процитированы в 125 материалах в федеральных СМИ.

Выстраивание коммуникаций по принципам сторителлинга

Кризис должен освещаться как история: этот прием носит название сторителлинг. Если в компании однажды что-то случилось и дальше ничего не происходит – к ней теряют интерес. Секрет продленного впечатления заключается в построении сюжета, в череде сообщений о ходе событий. Использование принципа сторителлинга в ситуации с кибератакой создало настолько динамичную картину, что информационные поводы возникали в течение недели один за другим. Я насчитал четыре всплеска, четыре коммуникативных волны, вызвавшие большой интерес со стороны СМИ. Это для антикризисных коммуникаций большая редкость.

Персонификация комментариев

Важно понимать, что для СМИ и массовой публики официальное пресс-лицо компании – это, за очень редким исключением, обезличенный персонаж. Для нас стратегическим решением в переломный момент кризиса, когда компания прекратила принимать биоматериал, было давать новости от имени основателя ИНВИТРО Александра Юрьевича Островского. Более того, эти новости начали не просто публиковаться от первого лица – они появлялись в его личном аккаунте в Facebook, чтобы было ясно, что это действительно персональное мнение основателя компании, а не некий текст, написанный за него. (Вспомните поведение PR сотрудницы Вим-авиа, это плохой пример, прим.авт).

Комментарии Александра Юрьевича не только позволили избежать натиска мощнейшего эмоционального негатива со стороны СМИ и клиентов, но и помогли получить поддержку интернет-аудитории: пожелания «держаться», «победить» сыпались от пользователей соцсетей одно за другим. Добавлю, что 60% публикаций в тот раз сопровождались ссылками на официальных представителей компании – это очень хороший показатель.

Решение основных коммуникационных задач

Кризис – время, когда к компании приковано внимание. Мы осознанно использовали его для решения коммуникационных задач и сокращения коммуникационных разрывов: транслировали сообщение о ценностях ИНВИТРО, которые вне этих чрезвычайных событий не для всех были очевидными, формировали у аудитории восприятие ИНВИТРО как большой федеральной системообразующей компании в сфере здравоохранения, инновационной и технологичной, система жизнеобеспечения которой строится на IT.

Кризис на время – репутация навсегда

Компания в кризис находится будто под микроскопом, и ей могут припомнить все, что было не так. Поэтому клиентоориентированность, этика взаимоотношений с клиентом, социальная ответственность в трудные периоды не просто не отменяются, но и выходят на первый план. Во время приостановки приема биоматериала медицинские офисы ИНВИТРО не закрывались – сотрудники работали с обращениями, жалобами и претензиями, каждый из них был проинструктирован по возможностям и порядку возврата денежных средств и компенсаций. Были включены все возможные канали информирования корпоративных клиентов, франчайзи, партнеров, врачебного сообщества. После кризиса мы запустили коммуникационную кампанию «Спасибо, что вы с нами», включающую специальные предложения для клиентов.

Итоги антикризисной коммуникационной кампании:
710 публикаций в СМИ,
В 73% сообщений у ИНВИТРО – главная роль,
Цитирование встречается в 61% сообщений,
Более 52,6 млн контактов,
На 30% выросло количество обращений ведущих СМИ за комментариями.

www.sostav.ru

4 кейса. Настрой команды как фактор победы над кризисом

В период политической нестабильности экономика похожа бушующее море, волны кризиса следуют одна за другой. Даже самые отчаянные оптимисты не спешат делать прогнозы.

Бизнес замер в напряженном ожидании перемен: «К чему готовиться? Как перестраивать работу?Куда двигаться?»

 

Руководителей компаний можно сравнить с капитанами кораблей, попавших в очередную бурю. В такие моменты им очень непросто: финансовые паруса порваны, мачты продаж трещат, и вот-вот сломаются, берегов стабильности не видно, повсюду утесы непредсказуемых рисков и мели кассовых разрывов, спасительного маяка не видно в тумане неопределенности. Как руководителю удержать штурвал, и куда вести корабль компании? Как выдержать и пережить этот экономический шторм?
Однозначного ответа, безусловно, нет, и каждый руководитель, как капитан, выбирает свою стратегию действий. Но опытные мореходы, пережившие не одну бурю, по опыту знают, что боевой дух команды – это важный фактор выживания. Мобилизованная, сплоченная команда, способная быстро и эффективно действовать – это мощный ресурс для руководителя.

В качестве примера – несколько реальных кейсов из реальной бизнес-практики российских компаний 2014-2016 г.

Кейс 1. «Будем бороться вместе»
Российская производственная компания, штат около 50 человек. Столкнувшись с проблемой снижения заказов, и не имея возможности выплачивать зарплату сотрудникам в прежнем объеме, руководитель собрал весь коллектив, и предпочел честно и прямо поговорить с коллективом о сложившейся ситуации. Директор предложил два варианта решения. Первый: уволить часть сотрудников, но оставшимся сохранить заработную плату почти без изменений. Второй: сохранить весь коллектив, но равномерно уменьшить заработную плату для всех сотрудников. Собрание проводилось в пятницу, к понедельнику директор попросил каждого определиться с решением.
В понедельник директор ехал на работу с большим напряжением. К его удивлению, коллектив в полном составе, от главного бухгалтера до разнорабочих уже ждал его в цеху. Общим решением было продолжать работать в полном составе и пойти на временное, на период снижения уровня заказов, снижение заработной платы. Каждый сотрудник в индивидуальной беседе озвучил директору сумму возможного снижения, и она часто была больше той, на которую рассчитывал руководитель. Это позволило сэкономить ФОТ и сохранить коллектив в полном составе. А руководитель, почувствовав поддержку своих сотрудников и свою ответственность перед ними, с утроенными усилиями взялся за поиск новых заказов.
Кейс 2 «Паника на корабле»
Российская дистрибуторская компания, штат около 170 человек. В связи с резким изменением курса рубля столкнулась с «обвальным» падением продаж. В течение нескольких месяцев компания не могла заключить ни одного нового договора, и денежные поступления шли только от ранее подписанных контрактов. Руководитель отдела продаж был растерян и подавлен. Ходил по офису молчаливый и угрюмый, отменил все регулярные совещания и планерки, считая их «ненужными и бессмысленными». Общаясь с коллегами в неформальной обстановке: курилке, за чашкой кофе, во время ланча постоянно заводил разговоры о том «сколько еще продержится эта контора».
Менеджеры по продажам и другие специалисты восприняли это, как сигнал к действию. Многие стали искать работу, и откровенно ходили на собеседования в рабочее время. В результате, люди «побежали» из компании, хотя ни задержек, ни сокращений заработной платы фактически не было. Негативноя воздействие этого пессимистического настроя зашло так далеко, что постоянные клиенты стали звонить генеральному директору компании с вопросом: «Правда, что вы скоро закрываетесь?» После это генеральный директор понял, что нужно срочно корректировать ситуацию в отделе продаж. Но подразделение уже разваливалось и рассыпалось на глазах, спасти его было практически невозможно, и генеральный директор принял решение формировать коммерческую команду «с нуля».
Кейс 3 «Перегруппировка сил»
Российское рекламное агентство, штат около 30 человек. В период кризиса многие компании стали, в первую очередь, сокращать именно рекламные бюджеты. Агентство лишилось значительной доли заказов, были приостановлены даже уже работающие проекты по проведению промо-акций и event-мероприятий. Агентство было на грань выживания. Руководитель разработал следующий план спасения компании: поскольку заказов практически нет, то сотрудники, занимающиеся ведением клиентов и исполнением заказов, должны быть переквалифицированы в менеджеров по продажам. Все имеющиеся ресурсы, и человеческие, и финансовые, должны быть брошены на поиск клиентов и привлечение новых заказов. Но изменение функционала потребует от сотрудников значительного напряжения, переобучения, адаптации к новой деятельности, и может вызвать несогласие.
Руководитель изложил свое видение команде. Мнения сотрудников разделились: часть из специалистов клиентского отдела, была не согласна с таким решением. Некоторые не были готовы поменять спокойную офисную работу на нервную и разъездную, и предпочли уволиться из агентства. Другая часть сотрудников решила, что лучше поменять должность и функционал внутри одной компании, чем выти на кадровый рынок в поисках работы. Эти сотрудники прошли базовое обучение по техникам продаж, и приступили к своим новым обязанностям. Директор агентства все время поддерживал их: выезжал вмести с ними на встречи, помогал в проведении переговоров. При этом основной состав отдела продаж почувствовал определенную конкуренцию со стороны новичков, и тоже активизировался. Таким образом, команда была переформатирована под новые задачи, мобилизована и получила дополнительный импульс к борьбе за свое будущее на рекламном рынке.
Кейс 4 «Ресурсная оптимизация»
Российская юридическая консалтинговая компания, специализирующаяся консультировании и сопровождении иностранных компаний, работающих в России. Штат сотрудников около 50 человек. Компания всегда уделяла большое внимание своему имиджу: офис располагался в центре Москвы, кабинеты и переговорные были просторными, рабочие места комфортными. Консультанты пользовались множеством привилегий: перелеты бизнес-классом, ланчи в ресторанах, корпоративные мероприятиях в лучших отелях. Но с изменением рыночной конъюнктуры многие иностранные компании полностью закрыли или приостановили свою деятельность в России. По сути, юридическая консалтинговая компания не просто лишилась заказов, но почти полностью потеряла свой рынок, и должна была искать новое поле для применения своих знаний и высокой экспертности. Однако такая глобальная перестройка деятельности требовала времени, и ресурсов.
Руководство компании приняло решение провести с коллективом стратегическую сессию для выработки нового плана работы компании в текущей экономической ситуации. Консультанты, финансисты, профессиональные управленцы много часов провели в переговорной. Они горячо спорила, предлагали разные идеи, обсуждали риски разных вариантов. В итоге коллектив консультантов принял решение полностью поменять концепцию бизнеса и начать работать со средними российскими компаниями производственного и сельскохозяйственного сектора. Также коллектив принял решение с целью экономии ресурсов оптимизировать расходы. Офис компании переехал из центра Москвы за пределы ТТК, площадь офиса сократилась до 50-60 метров, в нем постоянные рабочие места были организованы только для генерального директора и бухгалтеров. Все консультанты перешли в режим хоум-офис, и приезжали в офис только для совещаний и переговоров. От всех привилегии и компенсации сотрудники отказались.
Сам факт того, что это решение не было навязано команде со стороны руководства, а вырабатывалось «коллективным разумом», объединил и сплотил команду. Люди почувствовали, что судьба компании в их руках, и если спасут компанию, то спасут и себя: они не окажутся на улице, им не придется искать работу. Командный дух позволил им подняться на личными трудностями и объединиться для решения глобальной задачи.

 

Автор публикации

Генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива», преподаватель Русской Школы Управления, бизнес-консультант

Комментарии: 0Публикации: 34Регистрация: 09-05-2016

hr-media.ru

Как вывести из кризиса машиностроительный холдинг? Решения бизнес-кейса

Совместный проект Executive.ru и Национального института сертифицированных консультантов по управлению

Холдинг «Машинстрой» (название условное) производит тракторы, бульдозеры, технику для коммунального хозяйства и оборонно-промышленного комплекса. Среди заказчиков – предприятия из России и небольших развивающихся стран. Конкуренция в том рыночном сегменте, где работает компания, не очень высока. Казалось бы, после девальвации рубля у нее появился шанс увеличить выпуск продукции. Но произошло все с точностью до наоборот. Подорожали импортные комплектующие, использующиеся при сборке машин. Компании не хватило оборотных средств для выполнения текущих заказов. Получить новые кредиты не удалось. Цепочка проблем привела к сокращению производства и персонала.

Консультант по управлению Денис Олейников описал этот кейс и предложил участникам Executive.ru поразмышлять над двумя вопросами:

• Какие вы видите решения по выводу из кризиса холдинга «Машинстрой»?
• Как должны быть вписаны эти решения в общую стратегию развития холдинга?

Свое идеи предложили 13 участников Сообщества, среди которых Анна Грошева, Сергей Батенин, Роман Сюров, Юрий Данекин, Николай Кучин, Андрей Бобров, Елена Панченко, Алексей Ковалев, Елена Черепнева, Андрей Немыкин, Михаил Ободовский, Сергей Охременко. По оценке Дениса Олейникова, большинство из этих решений хорошо проработаны, почти в каждом из них есть интересные предложения по выходу «Машинстроя» из кризиса. А лучшей работой автор бизнес-кейса признал решение Анастасии Бабич. «Несмотря на то, что оно не такое подробное, как у ряда других участников конкурса, в нем содержатся наиболее актуальные и эффективные в данный момент предложения, – обосновал свой выбор Денис Олейников. – Анастасия более глубоко вскрыла корневую проблему ситуации, проблему в управлении. Ее предложения отличаются оригинальностью и вместе с тем четкой последовательностью в действиях».

Победитель конкурса получит в качестве приза две книги по бизнесу: Джон Маэда,«Редизайн лидерства» и Сьюзен Фаулер,«Почему они не работают?»

Решение Анастасии Бабич

Анализ исходных данных позволяет сделать вывод о том, что кризис в машиностроительном холдинге в первую очередь имеет внутренний характер (управленческий), и, уже во вторую очередь – внешний (отраслевой).

Несмотря на уменьшение емкости рынка, компания не смогла справиться с текущими контрактами. Отрицательная динамика финансовых показателей холдинга стала следствием некомпетентности менеджерского звена управляющей компании (УК): отсутствие своевременной корректировки стратегического плана в ответ на изменяющиеся условия рынка, отсутствие упреждающих мер по обеспечению устойчивости финансовых показателей, децентрализация власти УК. Все это привело предприятие к кредиторской задолженности, падению оборота и рентабельности, задержке заработной платы, а также к тому, что каждый из заводов пытается взять рычаги управления в свои руки и самостоятельно искать выходы из кризисной ситуации.

Для вывода из кризиса холдинга «Машинстрой» предлагается принять общие меры по снижению затрат и стимулированию покупательского спроса. Эти меры включают в себя комплекс мероприятий, которые можно условно разделить на несколько этапов и направлений: управление, стратегия, ресурсы, расходы, конкурентоспособность, имидж. А также разделить по временным критериям: краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная перспектива.

Поскольку в данный момент компания не может обеспечивать обслуживание кредитов, то в качестве маркеров временных критериев предлагается взять состояние финансовых показателей. А за точку отсчета принять их вывод до уровня обеспечения всех долговых обязательств в краткосрочной перспективе, достижения положительной устойчивости и нормализации в среднесрочной и наращивание положительной динамики в долгосрочной перспективе.

Преобразования в «Машинстрое» следует начать с менеджерского состава УК:

• Провести общее собрание, разъяснить сложившуюся ситуацию в компании.
• Привести причинно-следственные связи нынешней ситуации с ошибками управления каждого звена.
• Описать общее видение дальнейшего будущего компании, мобилизовать и объединить усилия для решения возникших проблем.
• Создать общие установки по выходу холдинга из кризиса.
• Если после проведенного собрания останутся менеджеры, не разделяющие новый курс компании, или нежелающие прилагать усилия для решения возникшей ситуации, необходимо принять меры по их устранению от рычагов управления компании / увольнение.

После наведения порядка в высшем звене управления, можно приступать к созданию антикризисной команды (АКК), в состав которой, помимо менеджерского состава, должны войти директора заводов, а также активные и неравнодушные специалисты с различных уровней управления.

При создании АКК следует уделить особое внимание разъяснению нынешней ситуации, сложностей и проблем, которые предстоит решить команде, значимости каждого сотрудника, мобилизации и необходимости изменений и реформ, которые помогут выйти из кризиса.

После формирования АКК должна принять новую стратегию развития компании, разделить обязанности по ключевым направлениям и приступить к созданию и реализации нового плана.

Блок Financial

Предлагается принять меры по увеличению оборотных средств – привлечению дополнительных финансовых потоков.

В первую очередь, необходимо произвести рефинансирование существующих долговых обязательств. Перекредитоваться можно как в текущем банке, так и в других, на более выгодных условиях.

Следующим этапом станет привлечение дополнительных финансовых средств путем выпуска облигаций или эмиссии акций. Каждый случай должен рассчитываться отдельно и учитывать все возможные риски.

Также в качестве дополнительного финансового источника можно изучить возможность использования государственных программ поддержки. Поскольку производственная линейка холдинга достаточно широкая, например, возможно участие в получении государственных субсидий на производство промышленной продукции в целях импортозамещения (см. программа поддержки транспортного машиностроения).

Блок Cost Control

Параллельно с решениями о привлечении финансовых средств необходимо изучить возможность оптимизации расходов. Выделить оправданные и неоправданные затраты, избавиться от последних. Сокращение затрат можно произвести за счет анализа складских запасов, логистических цепочек, замены поставщиков, сокращения неэффективных подразделений.

Хотелось бы выделить особое значение инженерно-конструкторского ядра компании и, по возможности, сохранить этот потенциал. Поскольку инновационные инженерные решения, отвечающие требованию времени, являются важным конкурентным преимуществом и двигателем развития компании.

Блок Customer Service

Необходимо повысить клиенториентированность компании для сохранения текущих и для более эффективного привлечения новых клиентов. В качестве таких мер должен быть составлен новый курс, направленный на улучшение продажных условий, стимулирование спроса и гибкости в обслуживании клиентов.

• Создание особых условий приобретения продукции. Например, при полной предоплате за поставляемую продукцию можно сделать дополнительные скидки.
• Предоставление беспроцентной рассрочки платежей. Для организаций, которые осуществляют закупки за счет государственных программ, возможно привлечение банков-партнеров. Например, по программе развития сельскохозяйственного сектора в качестве партнера можно привлечь «Сельхозбанк».
• Предоставление техники в лизинг. Это также возможно осуществить совместно с банками-партнерами, что повысит уровень надежности и привлекательности в глазах клиента.
• Увеличение гарантийного срока продукции. Это позволит улучшить обслуживание.
• Создание сервисных центров, ориентированных на быстрое и гибкое решение проблем, возникающих в процессе эксплуатации купленной продукции.
• Оперативная продажа и поставка запасных частей и комплектующих производимой продукции.
• Улучшение обратной связи с клиентами.

Блок Marketing

В качестве ключевого маркетингового направления предлагается сосредоточить усилия в области взаимодействия с органами государственной власти и проведения совместных программ.

Введение политических санкций и падение рубля дали развитие новому экономическому курсу страны, направленному на импортозамещение. Использование этого рычага может позволить «Машинстрою» разработать совместно с органами федерального и местного управления (по местам локации основных производств) мероприятия по государственным закупкам техники отечественного производителя с широким освещением в СМИ. Например, закупка в «Машинстрое» коммунальной техники мэром города N может стать хорошей пиар-акцией: городу – новая техника, правительство города выполняет курс страны на импортозамещение и стимулирует отечественных производителей.

Также необходимо разработать план по участию в различных тематических выставках. Поскольку продуктовая линейка и производственные возможности холдинга достаточно высоки, можно принимать участие в разных отраслевых направлениях.

Проведение «Дня открытых дверей» на производствах позволит повысить доверие среди клиентов, а также даст дополнительный повод для освещения в СМИ.

И, конечно, самым важным этапом, без которого невозможно достижение запланированных результатов – мониторинг реализации принятых управленческих решений. Кроме определения ответственных лиц по каждому направлению, определения сроков выполнения задач, важно задать индикаторы кризисного развития на каждом участке и их соответствия общему стратегическому плану. До стабилизации финансовых показателей необходимо проводить анализ результатов еженедельно. И, самое главное, при выявлении отклонений от намеченного плана, необходимо осуществлять оперативное внесение поправок в процесс, направленных на повышение эффективности антикризисных решений.

С предложениями остальных 12 участников конкурса вы можете ознакомиться здесь

www.e-xecutive.ru

Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление — Учебнометодический комплекс и сборник кейсов Д. э н. проф. Ноздрева Р. Б. Москва 2009 г. 2 Содержание

1
Московский Государственный институт (университет) международных
отношений МИД России
Инновационная образовательная программа
АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Учебно-методический комплекс и сборник кейсов
Д.э.н. проф. Ноздрева Р.Б.
Москва 2009 г.

2
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Раздел 1. Программа курса……………………………………………..6
1.
Организационно-методический раздел…………………………..6
2.
Содержание курса………………………………………………………..15
3.
Учебно-методическое обеспечение курса……………………….30
Раздел 2. Кейсы………………………………………………………………40
Кейс Покупка активов Daewoo Motors……………………………………….40
Кейс Продаем бизнес……………………………………………………………………42
Кейс Качество мебели и продажи……………………………………………….45
Кейс Перед лицом кризиса………………………………………………………….50
Кейс Реструктуризация компании КЗСО…………………………………..63
Кейс Петербургские тайны ………………………………………………………..66
Кейс Антикризисное управление
в компании US AIRWAYS………………………………………………72
Кейс Кризис Levi Strauss & Co……………………………………………………….75
Кейс Кризис пленочных фотоаппаратов…………………………………..78
Кейс Составляем антикризисный
план
(Материал для деловой игры
).………………………………………81

3
РАЗДЕЛ 1. ПРОГРАММА КУРСА
Раздел 1. Организационно-методический
1.1
Место
курса
в
образовательной
программе
факультетов МБДА , МЭО, а также ИВЭС и МИЭП.
Курс«Антикризисное управление»предполагает предварительное изучение студентами (магистрантами) как минимум таких дисциплин, как менеджмент
(основы менеджмента, общий менеджмент), маркетинг (основы маркетинга), финансовый менеджмент, стратегический менеджмент, управление персоналом.
1.2.
Цель курса.
Целью курса «Антикризисное управление» является формирование у слушателей знаний и привитие им навыков сканирования ситуации внешней и внутренней среды с целью выявления и профилактики возможности наступления кризисных явлений, а также с целью управления фирмой в условиях кризисакризисной ситуации осуществления превентивных меры профилактики и оздоровления фирмы и выведения ее из трудных финансовых, рыночных и организационных условий, компетентного проведения процедуры банкротства, включая реорганизационные (наблюдение, оздоровление, внешнее управление) и ликвидационные (конкурсное производство), осуществления оценки стоимости компании, понимания особенностей организации продаж
(проведения аукционов) обанкротившейся фирмы и механизма возврата и распределения ее долгов.
Данный курс является весьма актуальным, учитывая усиление турбулентности внешней предпринимательской среды и неопределенности ее развития в локальном и глобальном масштабе, а также сложности государственного макрорегулирования и внутрифирменного управления на микроуровне, что, главным образом, и служит основными причинами банкротства фирм как в нашей стране, так и за рубежом.
Курс «Антикризисное управление» предполагает знание слушателями основ менеджмента, финансового и стратегического управления, маркетинга, управления персоналом и др., и развитие на их базе технологии антикризисного управления на уровне фирмы. Слушатели в его рамках получают возможность анализировать причины и особенности проявления кризисных симптомов в деятельности фирмы, оценивать состояние ее финансового положения, овладевать навыками сканирования финансовых и других показателей, выявления и оценки рисков и обеспечения безопасности работы фирмы, знакомиться с технологией планирования сценарного типа в ситуации неопределенности и принятия стратегических решений в условиях турбулентности рыночной среды.
Они усваивают в сравнении с зарубежными основные положения законодательства о банкротстве РФ и процедуру арбитражного процесса,

4 узнают основные требования к подготовке антикризисных управляющих, определяют типичные источники финансирования в целях финансового оздоровления фирмы, учатся составлять оперативные и стратегические антикризисные планы, разрабатывать представительные стратегии менеджмента в отношении несостоятельных предприятий, а именно стратегии консолидации и стратегии трансформации, и осуществлять поиск наиболее оптимальных антикризисных мер в соответствии с условиями внешней и внутренней предпринимательской среды, а также контролировать и оценивать их эффективность.
Слушатели отличают особенности антикризисного управления по основным функциям менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, учет, контроль, мотивацию, а также по конкретным функциям – управление финансами, производством, качеством, сбытом, кадрами и т.д.
В преподавании дисциплины «Антикризисное управление» большое значение придается практическим занятиям типа кейс-стади, предполагающим разбор реальных ситуаций из отечественного и зарубежного опыта профилактики и преодоления кризисных ситуаций в управлении фирмой, выведения предприятия из кризиса, проведения процедуры банкротства, решения процессуальных вопросов арбитражного разбирательства и т.д. и в частности, составления максимально приближенных к реальным антикризисных планов.
При изучении данного курса для слушателей предусмотрено также решение практических задач, выполнение самостоятельных заданий, подготовка докладов, написание эссе, работа в Интернет, проведение компьютерных тренингов и тест-контроля. Итоговый контроль знаний слушателей предполагается в форме письменного экзамена.
1.3. Основные принципы построения курса.
В курсе «Антикризисное управление » обучающиеся получают знания в области теории антикризисного управления и новейших технологий профилактики кризисных явлений и выведения компании из кризиса, в частности в области сканирования рыночных процессов, изучении предпринимательской среды и конъюнктуры мировых товарных рынков, конкурентоспособности компании, анализа ее финансовых показателей, маркетинговых стратегий, связей с общественностью и прессой, психологического климата в коллективе и т.д.
Программа курса включает в себя пять основных разделов, а именно:
•
Раздел 1. Методологические основы «антикризисного управления».
•
Раздел 2. Организационно — правовое обеспечение антикризисного управления.
•
Раздел
3.
Основные стратегии и функции антикризисного управления.
•
Раздел 4. Процедура банкротства.
•
Раздел 5. Опыт антикризисного управления в зарубежных компаниях.

5
Теоретическая часть курса излагается в лекциях, преследующих цель дать представление об основных направлениях антикризисного управления,
Лекционный курс является базой для последующего получения обучающимися практических навыков по технологии антикризисного управления, которые приобретаются на семинарских и практических занятиях, проводимых в активных формах: деловые игры, ситуационные семинары “кейс-стади”, практические задания, конференции круглого стола, тренинги, решение эконометрических задач, в том числе выполняемые на ЭВМ. Важное значение придается тестированию (проводимому на компьютерах), что дает возможность обучающимся не только проверить свои знания, но и получить возможность дополнительной тренировки и более прочного усвоения полученных знаний.Большое значение имеет проведение деловой игры, в рамках которой магистранты получают практические навыки проведения реального
SWOT- анализа и составления краткосрочного и стратегического антикризисного плана.
Проведение практических занятий и компьютерные тесты представляют собой оригинальную и эффективную форму практического усвоения материала, позволяющую развить у студентов антикризисное управленческое мышление, необходимое менеджеру в современных условиях турбелнтности предпринимательской среды. Активные формы семинаров открывают большие возможности для проверки усвоения теоретического и практического материала и укрепления полченных навыков.
В процессе обучения вырабатывается представление о том, как должна строится работа на фирме по профилактике кризисных явлений, антикризисному планированию, формированию мер по выведению компании из кризиса в условиях крайне динамичного и склонного к неопределенности современного рынка.

6
1.4
Образовательные результаты (знания и компетенции)
ЗНАНИЕ И ПОНИМАНИЕ
Знание и понимание: законодательства РФ
о несостоятельности и банкротстве
компаний и кредитных организаций;
знакомство с особенностями
антикризисного законодательства
зарубежных стран; методов анализа,
прогнозирования и профилактики
кризисных ситуаций, методов борьбы с
кризисом и ликвидации его последствий;
понимание процессов циклического
развития различных
социально-экономических систем;
закономерностей развития кризисов;
закономерностей реагирования на
кризисные явления разных институтов и
систем.
Лекции, презентации, семинары,
дискуссии, круглые столы,
практические занятия,
компьютерные тренинги, работа в
Интернет, работа в командах,
кейс-стади, компьютерные тесты,
Форма проверки знаний – устные
презентации, разбор кейсов, письменные
задания, компьютерные тренинги и тесты,
письменный экзамен (разбор кейса)
КОМПЕТЕНЦИИ
Аналитические компетенции: проведение
комплексного анализа внешней
предпринимательской среды и
финансово-экономического состояния
компании, выявление признаков
банкротства; разработка оперативных и
стратегических планов выхода компании
из кризиса; сравнение методик и стратегий
выхода из кризиса в разных компаниях –
как отечественных, так и зарубежных.
Образовательные методики(формы
проведения занятий): практические
занятия по определению состояния
компании на основании анализа
финансовых коэффициентов и
расчета модели Альтмана;
практические занятия по анализу
мер антикризисного управления
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – проверка
решения задач, коллективное
обсуждение предлагаемых стратегий

7
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри фирмы;
системно изучают законодательство о
банкротстве и учатся применять
процедуры банкротства к различным
предприятиям как к единым
социально-экономическим системам.
Образовательные методики (формы
проведения занятий) – практические
(семинарские) занятия по изучению
системы мер антикризисного
управления развличных компаний и
и построению системы
антикризисных мер консолидации и
трансформации; компьютерный
тренинг и тест-контроль по
российскому законодательству о
банкротстве
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции —
компьютерный тренинг и
тест-контроль по российскому
законодательству о банкротстве;
работа в командах с последующей
защитой результатов в форме
презентации
Коммуникационные компетенции: умение
работать в команде по выработке
антикризисных планов и антикризисной
стратегии поведения фирмы; умение
выстраивать стратегию работы
антикризисного менеджера с коллективом;
умение выстраивать работу
антикризисного менеджера с контактной
аудиторией.
Образовательные методики(формы
проведения занятий) – деловая игра,
презентации, стимуляция (имитация)
пресс-конференции для СМИ
Форма проверки развития (степени
овладения) компетенции – отчет по
деловой игре, презентации,
стимуляции (имитации)

8
1.5. Критерии оценки знаний и компетенций.
Итоговая оценка по курсу складывается из следующих оценок по разным видам работы студента:
Вид работы
Знания и компетенции, проверяемые в
процессе выполнения данного вида
работы
Доля вида работы в
итоговой оценке
Контрольная №1
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений как внутри
фирмы, так и вне ее ; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%

9
Контрольная №2
(решение кейса)
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
15%

10
Деловая игра
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния компании, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий и плана (консолидации и
трансформации) по выходу компании из
кризиса в зависимости от
складывающейся ситуации; сравнение
методик и стратегий выхода из кризиса в
разных компаниях – как отечественных,
так и зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
25%

11
Компьютерный
тренинг и
тест-контроль
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
10%
Ответ на экзамене
Аналитические компетенции:
проведение комплексного анализа
состояния предприятия, выявление
признаков банкротства; разработка
стратегий выхода из кризиса компании в
зависимости от складывающейся на ней
ситуации; сравнение методик и
стратегий выхода из кризиса в разных
компаниях – как отечественных, так и
зарубежных.
Системные компетенции: слушатели
учатся воспринимать кризис как систему
сложных взаимоотношений внутри
фирмы; системно изучают
законодательство о банкротстве и учатся
применять процедуры банкротства к
различным предприятиям как к единым
социально-экономическим системам
Коммуникационные компетенции:
умение работать в команде по выработке
антикризисной стратегии поведения
фирмы; умение выстраивать стратегию
работы антикризисного менеджера с
коллективом; умение выстраивать
работу антикризисного менеджера с
контактной аудиторией.
40%

12
Итог
100%
Раздел 2. Содержание курса
2.1. Организационно-методические данные курса.
Вид работы
Трудоемкость
(в акад. часах)
Общая трудоемкость
168
Аудиторная работа
72
Лекции
28
Практические занятия/семинары
38
Деловая игра
6
Самостоятельная работа
96
Курсовые работы (при наличии)
16
Рефераты (по результатам деловой игры)
18
Самоподготовка :

Подготовка к семинарским и практическим занятиям

Самостоятельное изучение лекционного материала и материала учебников и пособий, а также правовых документов

Подготовка к текущему контролю и тестированию

Подготовка докладов
(презентаций) по антикризисному управлению

Выполнение письменных работ по составлению антикризисных программ и разработке антикризисных мер и стратегий в конкретных кризисных ситуациях российских и зарубежных фирм
62
Виды текущего контроля (перечислить)
•
Решение кейсов
•
Тест-тренинг
•
тест-контроль на компьютере,
•
презентация результатов
(отчетов) деловой игры по командам
Вид итогового контроля
Устный экзамен

13
2. 2. Тематический план курса
Наименование разделов и тем
Модульная (дистанционная) форма обучения
Количество часов (в акад. часах и/или кредитах)
Лекции
Практические
занятия
Самостоятел
ьная, работа
Всего часов
по теме
Введение в курс «Антикризисное
управление». Природа, сущность и
виды кризисов. Причины их
возникновения и формы проявления .
Кейс » Челябинский тракторный
завод» – причины кризиса (
письменно, работа по командам)
2 2
2 2
4 4
Роль внешней среды в развитии
кризисных явлений во
внутрифирменном
управлении.Технологии ее
сканирования
2 2
Банкротство российских компаний в
постперестроечный и современный
период: причины и меры выведения.
Практический анализ банкротства
зарубежных компаний.
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома): Опыт
зарубежных стран в антикризисном
управлении. Банкротство Энрон,
Телеком, Свисэар и др. ( Тема — единая
для всех , дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6 2
10

14
Антикризисное регулирование на
макроуровне: понятие, цели и методы.
Государственное регулирование
процесса ликвидации
несостоятельных предприятий в РФ.
Основные государственные органы
государственного антикризисного
регулирования.
Сравнительный анализ на базе кейсов
общегосударственных планов
антикризисной направленности.
Кейсы: «Правительственная
программа стабилизации экономики и
финансов» (Кириенко), Бюджетный
кризис,Финансовый кризис в РФ
(август 1998г). «Десятилетняя
программа развития России»( Грефа),
«Программа развития России на
2003-
2005 гг» (Касьянова) –(работа в
Интернет дома) На занятии – устная
презентация работы. Магистранты
работают индивидуально.
2 4
4 2
8
Алгоритм антикризисного
управления: профилактика, санация
и банкротство. Профилактические
меры по предотвращению кризиса в
деятельности фирмы.
Управленческие меры по выведению
фирмы из кризиса. Банкротство:
понятие и определение. Основные
виды банкротства.
2 2
Анализ законодательства РФ о
несостоятельности (банкротстве.)
Правовая основа банкротства. Закон
о банкротстве 2002 г.Арбитраж.
Особенности правовых норм о
банкротстве банков
( работа в Интернет)
4 4
8

15
Процедуры банкротства:
Реорганизационные процедуры:
внешнее наблюдение, внешнее
управление и досудебная и судебная
санация.
Ликвидационные процедуры:
конкурсное производство и
конкурсная масса.
(работа в Интернет)
2 4
6
Практический анализ банкротства
российских компаний. Аналитическая
работа- «эссе» (готовится в
письменной форме магистрантами
дома): Опыт российских компаний в
антикризисном управлении ( Тема —
единая для всех, дается
преподавателем). Устная презентация
исследования.
2 4
6
Методологии оценки предприятия
при банкротстве. Затратный,
доходный и рыночный подходы к
оценке бизнеса. Технологии подсчета
стоимости компании, основные
коэффициенты. Показатель
«гуд-вилл».
Решение задач по оценке стоимости
предприятия.
2 4
2 4
4
Консолидация как основная
стратегия антикризисного
управления: краткосрочные подходы
к преодолению кризиса в
деятельности фирмы. Антикризисная
финансовая политика.
2 2
4
Сканирование финансовых
показателей. Мониторинг и
контролинг как основные методы
предупреждения кризисных явлений.
Финансовый анализ состояния
банкротства. Решение практических
задач. Расчет коэффициента
Альтмана — «Z»-счет.
4 2
4

16
Трансформация как основная
стратегия антикризисного
управления: долгосрочные подходы к
преодолению кризиса в деятельности
фирмы и рольмаркетинга. Сценарное
и антикризисное (чрезвычайное)
планирование .
2 2
4
Меры предотвращения и преодоления
кризисов на микроуровне. Разработка
антрикризисных стратегий.
Стратегии слияний и раздела.
Управление бизнес-знаниями.
Матрица Хэмела — Прахалада.
Девистиционная политика.
2 2
4
Структура и технология составления
стратегических антикризисных
программ (планов) фирмы. Основные
разделы антикризисного плана
фирмы и их содержание.
2 2
4
Тренинг – контроль «Процедуры
банкротства и оценка бизнеса» ( на
ЭВМ).
2 4
6
Конференция круглого стола
«Антикризисное управление» (
маркетинговая политика,
инвестиционная политика,
управление персоналом и
антикризисный менеджмент )
2 4
6
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 1.
(Шоколадная фабрика)» (работа в
командах)
Анализ причин и проявлений кризиса.
Составление плана консолидации
фирмы. Презентация его в
письменном виде.
2 2
4
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 2.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Составление стратегического
антикризисного плана – плана
трансформации компании.
Презентация его в письменном виде.
2 2
4

17
Деловая игра «Антикризисная
программа»
Этап 3.
(Шоколадная фабрика)» )» (работа в
командах)
Устная презентация оперативного и
стратегического антикризисного
плана.
2 4
6
Оптимизация организационной
структуры фирмы как мера по выходу
фирмы из кризиса.
2 2
Риск-менеджмент. Управление
коммерческими, финансовыми и
другими рисками.
Управление сопротивлением. Метод
аккордеона
2 2
Реструктуризация и управленческий
реинжиниринг в антикризисном
управлении. Аналитическая работа-
«эссе» (готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — единая
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 2
4
Страхование и самострахование
компании. Обеспечение безопасности
фирмы.
(коммерческой, информационной,
физической и др.)
Аналитическая работа- «эссе»
(готовится в письменной форме
магистрантами дома, тема — разная
для всех, дается преподавателем).
Устная презентация исследования.
2 4
6
Обзорный материал по всему курсу.
Тест-контроль (на ЭВМ )
Разбор результатов теста. Обзор
материала по курсу. Устно.
2 2
4 6
2
Особенности антикризисного
управления в кредитных
организациях.
2 2
Особенности антикризисного
управления в зарубежных странах
(конференция круглого стола)
2 4
6

18
ИТОГО:
28 44 62 134
* Формы обучения: дневная, вечерняя или дистанционная
2.3. Содержание курса.
Раздел 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ «АНТИКРИЗИСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ»

topuch.ru

Антикризисный PR | Статьи | SF MEDIA

Быть в курсе рисков – первый важный шаг к успешному кризис-менеджменту. Второй шаг – непрерывная открытая коммуникация (качественная репортажная съемка или создание видеороликов с обращением первых лиц компании) и постоянное присутствие в Интернете. В то же время, выявление возможных кризисов уже на ранней стадии невозможно без мониторинга средств массовой информации – как электронных, так и традиционных.

Антикризисный штаб и стратегия

PR-кризис – не время для импровизации. Необходима ясная коммуникационная стратегия, четкий план. Необходимость наличия плана проиллюстрируем примером из истории. Июльской ночью 1870 года, когда спящему сподвижнику Бисмарка, будущему генерал-фельдмаршалу Мольтке сообщили о том, что Франция напала на Пруссию, его реакция была следующей: «План в третьем ящике комода». После этого он перевернулся на другой бок и крепко заснул.
В какой бы сфере вы ни работали, заранее предсказать кризис вам не удастся. Но поскольку вы всегда можете спрогнозировать, откуда может прийти угроза вашей репутации, целесообразной является заблаговременная разработка алгоритмов реагирования на кризисную ситуацию.
Если упрощать, то вариантов ваших действий в кризисе всего три:

1. Игнорировать (в случае, если критика в ваш адрес звучит со страниц отраслевых или региональных СМИ с небольшой аудиторией, и вступление в полемику с ними привлечет больше внимания к ситуации в целом).
2. Реагировать открыто, следуя т.н. «правилам Тайленола» (об этом кейсе речь пойдет ниже).
3. Менять повестку дня, если при существующем раскладе достойных контаргументов у вас недостаточно.

Каким бы путем вы ни пошли, очевидно, что уровень подготовки к кризису зависит не менее чем от 4 составляющих:

1. Наготове у вас всегда должны быть материалы, которые будут иллюстрировать тот факт, что ваша компания дееспособна, компетентна и ответственна. Как и ее руководители. Эта информация прилагается ко всем пресс-релизам в разделе «справочно».
2. Заранее нужно определить перечень спикеров от компании, кому будет разрешено немедленно комментировать кризисную ситуацию. Золотое правило антикризисного PR – один спикер от всей организации. Таким образом решается проблема противоречий в заявлениях, исходящих от вас в критический момент.
3. Целесообразно сделать заготовки для устных и письменных заявлений (т.н. «рыба», к которой будут добавляться конкретные факты, в зависимости от ситуации. Главное назначение такого документа – наличие хорошо воспринимаемого в плане структуры документа). Другой не слишком распространенный, но эффективный шаг, – создание, например, раздела FAQ для сайта на случай кризисной ситуации. Все эти меры позволят в критический момент не терять драгоценное время на подготовку и согласование документов с множеством вовлеченных лиц, а действовать по уже согласованному плану.
4. Определить каналы коммуникации, с помощью которых вы наиболее эффективно сможете «вбросить» информацию. Важно, чтобы ваши клиенты, общественность, инвесторы и поставщики узнали о вашей позиции из ваших уст.
   Эффективно может сработать и создание видеороликов, в которых вы сможете обстоятельно изложить вашу реакцию на обвинения и привести визуальные доказательства в поддержку вашей правды. Также эффективнее десятков пресс-релизов и опровержений в СМИ может сработать репортажная съемка, которая подтвердит вашу правоту. Или проиллюстрирует тот факт, что последствия происшествия, вызвавшего шквал критики в ваш адрес, в реальности не настолько значительны, как об этом информируют медиа. Но об этом чуть ниже.

Заранее определенные задачи в антикризисной команде, заблаговременно сформулированные правила поведения при различных сценариях – основа для слаженного функционирования всех ваших подразделений. Должно быть четко определено, кто принадлежит к антикризисному штабу, и какие задачи кто решает в случае PR-кризиса:

• Руководство компании определяет главу антикризисного штаба.
• Юрист помогает сформировать линию поведения при, например, уголовном обвинении и готовит иски против лиц, выдвигающих в ваш адрес заведомо ложные обвинения.
• Когда дело касается СМИ, для публичных заявлений и пресс-релизов необходимо привлечь опытного PR-эксперта. Момент, когда необходимо создание видеороликов с ответом на критику или с обращением первых лиц компании, также должен определять эксперт в PR.

Кейс 1

Выше мы упомянули о т.н. «правилах Тайленола». Остановимся тут на них более подробно. В октябре 1982 года 7 человек смертельно отравились препаратом Тайленол, самым распространенным на тот момент болеутоляющим в США. Дело в том, что неизвестный на каком-то этапе производственного цикла подсыпал в лекарство цианистый калий. В ходе разрешения данного кризиса сформировалось несколько принципов реагирования на подобные ситуации. Эти принципы актуальны и по сей день:

1. Руководитель компании должен быть максимально доступен для СМИ.
2. Принесите извинения (даже если не виноваты – поскольку публика ждет от вас не оправданий, а участия и небезразличия, за которыми должны последовать активные действия).
3. Отзовите продукт.

В 1982 году Тайленол (препарат компании «Johnson & Johnson») занимал 37 процентов рынка. Сразу после отравлений цианидом, его доля на рынке была снижена до семи процентов. После того, как была установлена связь между Тайленолом и случаями смерти, было организовано широкое информирование общественности об опасности потребления лекарства. Однако репутацию компании удалось спасти именно благодаря решительным действиям руководства, справившегося с дилеммой между сохранением репутации компании и выгодной от использования самого прибыльного ее продукта, приносившего ежегодно около $1 млрд (15% совокупной прибыли компании). Было принято решение отозвать 31 млн упаковок на сумму более $100 млн.

После появления подобных публикаций руководитель одного крупного рекламного агентства авторитетно заявлял: «Не пройдет и года, и само название Тайленол навсегда пропадет из нашего словаря».

Благодаря целому ряду выверенных шагов (бесплатная замена уже выпущенного препарата на него же, но в таблетках, открытость для СМИ (ответ более чем на 2500 вопросов журналистов), изменение упаковки – появление предохранительной полоски из фольги, оптовые скидки, купоны) препарат уже к концу того же года вернул себе четверть рынка, а еще через год – вернулся на докризисный уровень продаж.

Как действовать, если кризиса уже не избежать

Кто не реагирует и ничего не говорит, отдает информационное поле без боя, потому что в таком случае повестку определяют исключительно медиа. Цель кризис-менеджмента состоит в том, чтобы, по крайней мере, вернуть вам инициативу. Диалог – свидетельство вашей открытости и воли к серьезному решению проблемы. Поэтому целесообразно выступать честно, открыто и как можно более объективно. Ни в коем случае не лгите и по возможности признавайте ошибки сами (после консультации с юристом). В современном информационном обществе бессмысленно пытаться замалчивать что-то неприятное для вас – информация все равно дойдет до общественности. Пусть лучше в вашей редакции.

Кроме очевидных решений, используемых в таких ситуациях, мы также можем предложить вам такой нетривиальный ход, как создание видеороликов, в которых у вас будет возможность дать ваше видение ситуации, по пунктам ответить на обвинения. Причем формулировки в таком случае подбираются такие, на которые удобно отвечать. В ситуации, когда козырей у вас не так много, можно попробовать скорректировать волну негатива путем перевода обсуждения проблемы в другую плоскость. Если видеоролик будет достаточно оригинальным или смешным, распространение его может получить вирусный эффект. А вы получите в худшем случае отвлечение от проблемы, в лучшем – симпатию зрителей. Более подробно о вирусном контенте читайте тут.

Репортажная съемка с места событий подействует убедительнее пресс-релизов и текстовых опровержений. Рассмотрим интересный пример использования такой видеосъемки в борьбе с PR-кризисом.

Кейс 2

В 1993 году на американском ТВ появилась информация, что в банке с диетическим напитком Pepsi был обнаружен шприц. Этим сообщением заинтересовалось Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), и потенциально резонансную тему подхватили телеканалы по всей стране. Когда сообщения об аналогичных случаях поступили из 24 штатов, репутация компании оказалась под угрозой.

У компании был заранее разработанный антикризисный план: исполнительный директор компании выступал в новостных программах на самых влиятельных каналах с заявлением о том, что предъявляемые претензии не имеют под собой оснований: на предприятиях компании попадание шприца в банку исключено. Компания по факсу рассылала ежедневные обновления в 600 офисов и распределительных центров по всей стране, с целью успокоить представителей розницы и подтвердить, что продукты компании не опасны. Была организована работа бесплатного номера, на который могли позвонить потребители для получения разъяснений.

В подтверждение официальной позиции была предъявлена качественная репортажная съемка с заводов компании, в том числе и из Сиэтла, откуда пришло первое сообщение. Зрители могли увидеть всю производственную цепочку и убедиться в ее безопасности. Надуманность предъявляемых претензий доказывалась тем, что у такого количества идентичных и одновременных претензий из разных регионов просто не может быть основы.

Большим подспорьем для компании был тот факт, что в Авроре, штат Колорадо, камера наблюдения у прилавка супермаркета поймала женщину-покупателя в момент вставки шприца в банку Diet Pepsi. Изображение было размыто – адвокат женщины позже поставил под сомнение, что именно его подзащитная была запечатлена на видеозаписи. Однако Pepsi разослала этот видеоролик в адрес телевизионных компаний по всей стране и в дальнейшем активно его использовала в качестве мощного контраргумента при взаимодействии с обеспокоенной общественностью. Количество ложных сообщений сократилось, когда FDA объявила о первом аресте по обвинению в подаче ложной информации: подобное преступление каралось пятью годами тюремного заключения и штрафом в размере $ 250 000.

В результате антикризисный штаб Pepsi сумел справиться со «шприцевой паникой» всего за неделю. Клиенты вновь стали доверять продукции компании, и в том же году продажи компании достигли максимального уровня за пять лет.

Итак, профессиональное управление кризисной ситуацией не в состоянии полностью стереть кризис из памяти, но оно может защитить репутацию компании.

Вместо заключения

• Будьте готовы всегда: PR-кризис может случиться с кем угодно.
• Отвечайте на запросы средств массовой информации быстро и настолько всесторонне, насколько возможно. Убедительнее текстов пресс-релизов работает качественная репортажная съемка. Как говорит массовый телезритель, лучше семь раз увидеть, чем один раз подумать.
• Регулярно обновляйте ваш сайт и страницы вашей компании в соцсетях.
• Поддерживайте связь с журналистами, пишущими о вашей отрасли, и представителями общественности. Не прерывайте коммуникацию: как писал польский сатирик Станислав Ежи Лец, «в опасные времена не уходите в себя. Там вас легче всего найти».
• Последуйте нашему совету и попробуйте поискать решение ваших проблем в другой плоскости: не только тушить пожар, но и начать строить на уже выжженной земле. Если попробовать, как говорится, обойтись без пышного букета цветистых метафор, то эта выражением этой идеи из другой плоскости может стать создание видеороликов, в которых вы либо обозначите свою позицию (если у вас есть убедительные аргументы), либо отвлечете внимание от ситуации (если вам нечего возразить критикам).
• Наблюдайте и постоянно отслеживайте, что о вас пишут в СМИ и в интернете.

Искренне желаем вам, чтобы PR-кризисы вас не затрагивали. Но если все же кризис на подходе — обращайтесь, в беде не оставим.

Кроме очевидных решений, используемых в таких ситуациях, мы также можем предложить вам такой нетривиальный ход, как создание видеороликов, в которых у вас будет возможность дать ваше видение ситуации, по пунктам ответить на обвинения. Причем формулировки в таком случае подбираются такие, на которые удобно отвечать. В ситуации, когда козырей у вас не так много, можно попробовать скорректировать волну негатива путем перевода обсуждения проблемы в другую плоскость. Если видеоролик будет достаточно оригинальным или смешным, распространение его может получить вирусный эффект. А вы получите в худшем случае отвлечение от проблемы, в лучшем – симпатию зрителей. Более подробно о вирусном контенте читайте тут.

sfmedia.ru

No related posts.